Over je eigen drempel heen - met het oerbrein naar vertrouwen en commitment in 6 stappen.

Onlangs bezocht ik een team, waarin de teamleden al jarenlang een goede onderlinge band met elkaar hadden, behalve met de teamcoördinator. Het wederzijdse vertrouwen leek geheel verdwenen. Op de vraag wat er nodig was om de werkrelatie effectief te maken bleef het stil, niemand had enig idee. Ieder nam stelling en leek te wachten tot de ander zou vallen.

Soms heb je geluk!

Soms heb je geluk. Dan valt die ander inderdaad en kun je met een opgelucht, bevrijd en tevreden winnaarsgevoel verder. Zo had ik bijvoorbeeld zelf eens besloten mijn baan op te zeggen wegens grote ergernis aan mijn leidinggevende, toen ik precies voor het verzenden van mijn ontslagbrief het bericht ontving dat mijn leidinggevende zelf opstapte (niet om mij overigens). Wat een geluk! Andersom gebeurde ook, dat een leidinggevende in de startblokken stond om mij in een ontslagdossier te nagelen, toen ik zelf de voor de ander bevrijdende tekst mailde: ‘ik vertrek’.

Het toeval helpt het oerbrein een handje

Wachten tot er iemand valt, in de overtuiging dat de volhouder wint, levert dus soms best iets op. Het kan alleen wel lang duren en intussen ben je meestal niet heel blij. Zou er een andere mogelijkheid zijn dan de drie variaties die het oerbrein ons ingeeft, tijdens een patstelling in de samenwerking:

• 1. ‘De groeten, ik ben weg en/of ik meld me ziek’ – dit meestal in de hoop op groener gras elders (vluchten),
• 2. ‘Kom maar op, ik zorg ervoor dat jij vertrekt of verdwijnt – zeker niet perse naar groener gras’ (vechten),
• 3. ‘Laat maar zitten, ik doe gewoon alsof we niet bestaan’ – groen gras bestaat toch niet (bevriezen).

Is er wellicht een constructievere manier te bedenken dan te wachten op het toeval, een manier die recht doet aan jezelf, aan de ander, en niet in de laatste plaats aan het bestaansrecht van het team en de doelstellingen van de organisatie en de samenleving? We zijn toch immers geen koeien op zoek naar gras, maar creërende bewuste mensen op zoek naar duurzame harmonie, innerlijke vrede, geluk en gezondheid?

Over de eigen drempel heen

In de langdurige stilte, die ontstond na de vraag wat er nodig was voor vertrouwen en commitment, ontstond een woordeloze en onzichtbare beweging. Deze was uiteindelijk ook te horen doordat een teamlid plots opmerkte: ‘ik denk dat we over onze eigen drempel heen moeten stappen’.

Iedereen leek meteen te begrijpen wat er bedoeld werd en wat dat voor ieder van hen inhield. Ook die beweging voltrok zich in stilte. Alsof er weer verbinding ontstond, in de ruimte die de stilte bood. Als brak water dat weer gaat stromen, als het herstel van de connectie met internet. Als een doorbrekend besef dat er een hoger doel is dan het eigen strijdplan.

De drempel?

In dit specifieke geval begreep ik meteen dat ‘over de eigen drempel heen stappen’ betekende: precies het tegenovergestelde doen van wat je al die tijd deed, namelijk uit de loopgraven stappen in plaats van deze te versterken, tevoorschijn komen in plaats van je te verstoppen, naar buiten gaan in plaats van binnen te blijven en onaanraakbaar en onkwetsbaar te zijn voor anderen. De drempel als ‘stop-contact’.

Een eigen huis

Met de metafoor van een eigen huis indachtig is goed te zien wat het vraagt van mensen om over hun eigen drempel heen te stappen, de deur uit en de openbare door zon verlichte straat in. De veiligheid van het eigen huis te verlaten, en zichtbaar en kwetsbaar te zijn. Op de ander af te stappen, de straat over te steken, met het denkbeeldige gevaar onderweg geraakt te worden.

In 6 stappen over de drempel

Wat vraagt het van mensen om bij een patstelling in de samenwerking de eigen drempel over te stappen? In alle eenvoud best veel.

Bijgaand 6 stappen ter ondersteuning:

• 1. Sta achter jezelf en durf je te tonen. Wees de goede versie van jezelf in plaats van een fractie daarvan, geleid door angst en onzekerheid. Zet jezelf in het volle licht en neem jezelf serieus in wat je denkt, voelt, weet en doet.
• 2. Neem de volle verantwoordelijkheid voor je woorden, daden, effecten en resultaten op de situatie. Zeg dus niet dat het aan de ander of aan het systeem ligt. Zeg niet dat het niet jouw schuld is. Daarmee ontsla je jezelf van je verantwoordelijkheid en van je invloed. Wees aldus niet onschuldig.
• 3. Zie jezelf als onderdeel: hoe je denkt, voelt, kijkt en doet is niet hoe iedereen denkt, voelt, kijkt en doet. Zie de ander los van je eigen werkelijkheid, en bied deze net als jezelf ook ruimte en plek naast jou.
• 4. Hou oog voor het geheel waarin jij en de ander(en) opereren: de gezamenlijke taak en doel in de organisatie.
• 5. Laat de stilte spreken in plaats van jezelf, je ego, de doener die van alles wil en moet. Doe aldus precies het tegenovergestelde van wat je neigt te doen.
• 6. Hou de onderlinge verbindingen aan, ook als dat spannend, lastig, eng is. Zoek zo nodig een coach.

De straat oversteken

Mijn overbuurvrouw werd twee jaar geleden geheel onverwachts blind. Tijdens een bakkie vroeg ze me: ‘Weet je waar ik nou depressief van raak?’. Ik verwachtte een verhaal over het niet kunnen zien opgroeien van buur- en kleinkinderen, van niet kunnen reizen, over afhankelijkheid van haar man.Ze zei echter: ‘Wat er nu gebeurt met het milieu, dat vind ik pas erg’. Over je eigen drempel heen stappen – een mooier voorbeeld kan ik me niet wensen. 

De voorbeelden liggen voor het oprapen in de eigen straat. Je moet er wel even voor uit huis.

Leiders, keer om! 7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek.

Op het gebied van zowel kernwapens als klimaat is de wereld er volgens het Forum van Veiligheidsexperts slechter aan toe dan in voorgaande jaren. Zij hebben hun 'doomsday-clock' uit 1947 dan ook op woensdag 21 januari 2015 verzet van vijf minuten voor twaalf naar drie minuten voor twaalf. ‘De leiders hebben gefaald, al ver voor de huidige crisis’, aldus het forum.

Dit blog verscheen in het e-zine Tijdschrift voor Organisatie en Ontwikkeling (TvOO) en is in uitgebreidere vorm te lezen als artikel

Afgrond

Intussen lijken wij mensen met onze organisaties weinig anders te doen dan we al deden, om te voorkomen dat we met z'n allen in de afgrond flikkeren. Als lemmingen gelijk, trekken we verder en gooien ons zelf de diepte in, een vermijdelijke dood tegemoet.

Systeemovertuigingen

Dat doen we volgens Naomi Klein, Canadees wetenschapper en schrijver, omdat we de grondslagen van het systeem waarin we leven en werken, het kapitalisme, niet willen loslaten.  Het is dit systeem, waar organisaties en bedrijven onderdeel van zijn, dat ons rechtstreeks naar de klimaatverandering en dus de afgrond leidt, aldus Klein.

Aanpak

Volgens Klein kun je wel een sociale beweging voor verandering in gang zetten maar ‘in je eentje kun je geen systeem veranderen’. Interessant is de vraag wat mensen wel in hun eentje kunnen doen om in een bestaand systeem en in omlijnde organisaties met vaststaande procedures en vormen, gewoontes en patronen, het anders te doen. Hoe kunnen individuen het tij keren in een systeem waar ze onderdeel van zijn en wellicht zelfs leiding aan geven?

Leiderschap

Het inzetten van een omkering vraagt een verandering in denken, van ‘hebben’, ‘nemen’ en ‘winst maken’, naar ‘geven’, ‘dienen’ en ‘waarde toevoegen’. Terug naar wat organisaties in wezen zijn, namelijk - in de woorden van Herman Wijffels: maatschappelijke organismen, waarin maar één vraag geldt: ‘Wat is de toegevoegde waarde van ieder van ons en van organisaties aan onze samenleving?’.  Het gaat om het besef dat zakendoen geen onschuldig spel is, maar een verantwoordelijkheid in zich draagt voor het geheel.

Stel jezelf daartoe steeds de vraag in welke situatie je je bevindt en hoe je hierin kunt dienen in plaats van winnen. De vraag hoe je kunt dienen, biedt de opening om bewust te zijn en het 'juiste' te kiezen om te doen, in plaats van het automatisme van je ego te volgen. Elke bewuste handeling heeft een positief effect op meerdere niveaus: individueel, organisatorisch en maatschappelijk. Dit vraagt op zoek te gaan naar je persoonlijke leertaak in de organisatie.

7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek

Hieronder 7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek.

Ga naar binnen!

• Breng regelmatig een bezoek aan jezelf: de weg naar binnen creëert systemisch gezien een beweging van buiten. Niet door activisme maar door zelfverwerkelijking. Een minuscule innerlijke beweging, heeft een enorme uiterlijke impact en veranderingen tot gevolg.
• Boor de wijsheid van je mens-zijn aan: ervaar je eigen binnenruimte. Het toelaten en ervaren van wat zich van binnen aandient, zet een grote, duurzame (want van de eigen menselijke maat) dynamiek in gang.
• Laat je raken: ervaar je kwetsbaarheid als mens, in plaats van je onkwetsbaarheid als functionaris. Je kwetsbaar tonen, brengt openheid, in plaats van vernauwing, en ruimte om oorspronkelijk, geïnspireerd en menselijk te handelen. Werk je kwetsbaarheid niet weg maar omarm deze en daarmee de menselijke maat die nodig is voor duurzaam organiseren.

Ga eens naar buiten!

• Kijk verder dan je neus lang is en creëer ruimte om het anders te zien en te doen: neem af en toe afstand van de organisatie. Zie dat er buiten het organisatiesysteem een grotere werkelijkheid is, waar de organisatie onderdeel van is. Bezie het systeem waarin je werkt van buitenaf, en vraag je af: waar draagt dit geheel aan bij? Wat is het doel van het bestaan van deze organisatie? Wil ik hier onderdeel van zijn, een bijdrage aan leveren, welke en waarom? Klopt dit voor mij? Doe ik hieraan mee en hoe? Wat is mijn motivatie?

Ga op zoek naar je plek , en die van de organisatie

• Vind je plek, in het midden tussen je binnen- en buitenwereld: leer als leider tegelijkertijd te ontvangen en te bepalen.
• Vind de plek van de organisatie, tussen organisatie en samenleving in: leer als leider te leiden en te volgen, geheel en onderdeel te zijn, de kleine en de grote te zijn.
• Vertraag en neem waar in plaats van zo snel mogelijk te handelen. In deze waarneming kun je kiezen wat te doen in plaats van automatisch te handelen.

Kortom: laat je mens-zijn spreken en kijk eens om je heen!

Dit blog verscheen in het e-zine Tijschrift voor Organisatie en Ontwikkeling (TvOO), namens het platform Duurzaam Nieuw Organiseren waar Edith Lindhout als blogger aan verbonden is.

Duurzaam Nieuw Organiseren is een online hr-broedplaats voor iedereen die vindt dat procedures en systemen ondersteunend moeten zijn en de bedoeling van de organisatie juist leidend.

Edith Lindhout is leiderschap- en organisatiecoach en richt zich op de ontwikkeling van de kracht van leiderschap in samenwerking en organiseren.

Organiseren met Toekomst. Van Agile tot zelfsturing.

In september 2014 verscheen 'Organiseren met toekomst' dat ik samen met mijn collega's van het platform Duurzaam Nieuw Organiseren schreef. 



Prof.dr. H.H.F. (Herman) Wijffels, hoogleraar duurzaamheid en maatschappelijke verandering Universiteit Utrecht,  schreef er het volgende over: 
'Sommige boeken zijn visionair. Sommige boeken zijn praktisch van aard. Organiseren met toekomst combineert een visionaire blik met praktische tools. Dit boek beschrijft op een heldere en toegankelijk wijze de impact van duurzaam nieuw organiseren op het functioneren van organisaties.

Daarbij staat de denkwijze voorop dat organisaties met toekomst gelijktijdig waarde creëren in meerdere dimensies: 

- voor klanten en de mensen in de organisatie (people), 

- voor de organisatie zelf (profit),

- voor de wereld daarbuiten (planet). 

Dit boek geeft daarmee antwoord op de vraag voor welke opgave mensen in organisaties in essentie staan. Het bevat vele prachtige voorbeelden en praktische aanknopingspunten om deze visie op organiseren daadwerkelijk vorm te geven. Een belangrijk boek.'

Eind dit jaar verschijnt mijn jubileumuitgave: Leiderschapsgroei, over de kracht van leiderschap in duurzaam nieuw organiseren.

We zullen doorgaan, tot we …? Van doorwerkers naar duurzame werkers.

'Die knie is gewoon helemaal naar de klote' zegt zijn zaakwaarnemer Chiel Dekker. 

In de elfde minuut viel Kevin Strootman, de middenvelder van AS Roma, in de competitiewedstrijd tegen Napoli geblesseerd uit nadat hij in de zevende minuut al door zijn knie was gegaan. Niettemin speelde Strootman door, tot hij kort daarna definitief moest afhaken. Een MRI-scan wees een dag later uit dat de schade in zijn knie enorm is: gescheurde kruisbanden, een kapotte meniscus en een beschadigde mediale band. Inspanningsfysioloog Raimond Verheijen, directeur van de World Football Academy, is verbaasd dat Strootman doorspeelde nadat hij al door zijn knie was gegaan. ‘Kevin zal zich moeten dwingen deze blessure te analyseren. Hij is het slachtoffer van een typische ziekte uit het voetbal, die van: niet zeiken, doorspelen. Hij had zijn carrière beter moeten beschermen’.

Een exemplarisch geval dat mij in mijn begeleidingswerk in verschillende varianten ter oren komt:

• Waarom werk ik zo hard? Ik lijk wel een workaholic. Hoe kan ik stoppen?
• Waarom werk ik nog steeds zo hard, terwijl ik me heb voorgenomen het anders te doen, rust te nemen tussendoor.
• Waarom heb ik geen zin meer in werken na het behalen van een major deadline, en vind ik dat stom van mezelf?
• Ik ben helemaal leeg, wat moet ik doen om weer door te gaan?
• Elke vergadering is het rammen, ik hoor niet eens meer wat er gezegd wordt.

Doorwerken

Het gaat hier duidelijk niet om ‘duurzaam werken’ maar om ‘doorwerken’. De vraag is wat maakt dat we over eigen grenzen heengaan en los van de eigen maat handelen? Wat is zo belangrijk, dat we stoppen met het voelen en aannemen van de eigen grenzen. Wat is het in ons dat eigen grenzen negeert omwille van een te  behalen doel?

Universele kenmerken van een niet duurzame werker

Welnu, in mij is dat de ‘Toos Hobbema’ en omdat ik door deze Toos nogal veel verstand van werken heb -door het simpele gegeven dat deze geboren en getogen is in het Westland- weet ik dat door het niet voelen en aannemen van fysieke, psychologische en emotionele grenzen, het mogelijk is om door te gaan, lang door te gaan, langer door te gaan tot … ‘ik een ons weeg’. Om welke reden is Toos overigens onbekend. Enkele uitspraken van de Westlandse Toos Hobbema geven echter de universele kenmerken van een niet duurzame doorwerker goed weer:

1. Werkmentaliteit. De meeste van mijn collegiale relaties bestaan uit niet meer dan het bespreken van werkonderwerpen in zo kort mogelijke tijd. Mensen vinden mij niet ‘gezellig’ en hebben geen gevoel van ‘contact’. Dat verbaast mij niet want dat is ook nooit mijn bedoeling geweest, wat mij wel verbaast is dat ze dat missen.

2. Succesvol functioneren. Het gaat er om je taak goed uit te voeren. Het moet sowieso lukken, whatever happens.

3. Out of the box werken. Als een Arnold Schwarzenegger in gevaar, sta ik elke ochtend vol adrenaline op om ‘al het werk’ te verzetten, dat ik bovendien zelf creëer als het er niet is. Ik zoek  bergen om in te hakken, ik zoek hoeveelheden om weg te werken. World, here I am.

4. Werkidentiteit. ‘Ik ben want ik werk’, ‘Ik werk dus ik besta’, ‘Ik ben het werk dat nog gedaan moet worden’, ‘Ik ben mijn werk’.  Alles wat ik deed, dus ook die dingen voor de lol, pakte ik effectief en efficiënt aan. Ik was werk. Ik zag werk. Ik deed werk. Ik leefde met werklijstjes. Voor het volledige artikel kijk  gerust ook nog even op: http://edithlindhout.blogspot.nl/2011/10/werkmentaliteit-een-persoonlijke-casus.html

Vullen of voelen

Doorwerken om niet te voelen, of niet voelen om door te kunnen werken, in beide gevallen gaat het om het naar de hand zetten van de werkelijkheid.

Het niet-voelen maakt in elk geval dat onaangename beelden, gedachten en gevoelens geen voet aan de grond krijgen en de doelgerichtheid niet verstoren. Het gaat bij de doorwerker niet om de weg maar om het resultaat.

Het is een niet willen aannemen van dat wat er is en zich aandient. Het gaat erom wat wij doorwerkers willen dat er is en het najagen daarvan. Doorwerken om te vullen in plaats van te voelen.

Split

Opvallend is de scheiding die wij doorwerkers blijkbaar kunnen maken tussen wat we willen bereiken (zonder perse te weten waarom), en onze eigen fysieke, emotionele, mentale en psychologische grenzen (de menselijke maat).

Het is een scheiding tussen ons zelf als mens, levend wezen, aanwezigheid met aardse grenzen, en ons zelf als werker, handelend wezen, doener. Een split tussen zijn en doen kort gezegd. We kunnen door een split als deze onmogelijk duurzaam gezond handelen. Ergens maken we op de lange duur een offer.

Overdag keihard ‘beuken’ en ‘s avonds naar de yoga-les, is een mooie uiting van de split. Of je eerst helemaal vol plannen en na keihard wegwerken van de lijstjes, opgelucht verzuchten dat er even leegte is, en tijd voor ontspanning.

Grensoverschrijding

De split tussen zijn en doen, ofwel spirit en doel, leidt tot grensoverschrijdend gedrag, zowel bij mensen als bij organisaties. Grensoverschrijdende leiders en medewerkers maken geen duurzame organisaties. Het is een vorm van geweld, deze grensoverschrijding. Of het nu een eigen grens, of die van de ander is die je overgaat, het is buiten de orde en proporties dus niet goed.

We zullen doorgaan, tot we … samen zijn

Als er geen grenzen zijn, dan zijn wij zelf onze grens. De ordening en de menselijke maat bieden ons handvatten. Als we die grenzen niet voelen, respecteren en hanteren, ontstaat er simpelweg oorlog, ruzie en ziekte. Op individueel niveau (burnoutje), op collectief niveau (ineffectieve organisaties) en samenlevingsniveau (Poetin). Het antwoord op de split is gelijktijdigheid, van aanwezig zijn en handelen. Dan heb je handeling vanuit spirit. 

Aanwezigheid, gewaar-zijn en gelijktijdigheid zijn zo de sleutelwoorden voor duurzaamheid.             

De wereld is overigens over 1 miljard jaar onleefbaar door de zon, dus wat maakt het eigenlijk uit. Als je alleen wilt voelen als je je goed voelt … prima dus. 

We zullen doorgaan, met het zweet op ons gezicht. Om alleen door te gaan, in een loopgraaf zonder licht. We zullen doorgaan we zullen doorgaan, tot we samen zijn. Lalalalala. 

Ramses Shaffy, uit: We zullen doorgaan.

De POF-bril bij organisatieverandering

Economische crisis.

Bezuiniging.

Reorganisatie.

Ontslag.

Logisch.

Begrijpelijk.

Niet zeuren.

‘Want we leven nog, we leven nog, niet zeuren’ Ramses Shaffy.

O

Of toch wel even zeuren? Mag dat  in een O-wereld? Een wereld waarin de O van organisatie centraal staat in ons leven, waarin de organisatie waarvoor we werken bepaalt wie we zijn, waarin het meehelpen aan het voortbestaan van de organisatie een leidend levensprincipe is, waarin de getoonde loyaliteit en betrokkenheid van de medewerker aan de organisatie van het hoogste belang is (voor zolang deze er werkt uiteraard).

Het organisatiedoel gaat voor het individuele belang. Maar … welk doel dient de organisatie?

P

Wat doen we intussen met de P van persoonlijke gevoelens en gedachten in de O? De emoties, angsten, onzekerheden, het gevoel van eigenwaarde, verlies van betekenis, relaties, zingeving en levenskoers als deze O verandert, zich wijzigt, of niet langer past?

‘Als je je als manager daar ook nog mee moet bezig houden dan wordt het wel heel ingewikkeld allemaal’.

‘Als bestuurder kijk ik vooruit, en hou ik me niet bezig met emotie. Ook niet met die van mezelf’. (Als  ik daar toch last van krijg neem ik gewoon even een burn-out).

F

Om de organisatie niet langer als een machine te zien, helpt het om het ontstaansverhaal van de organisatie (O) en het persoonlijke verhaal van de medewerkers in die organisatie (P) als 2 aparte entiteiten te zien.

O en P, beiden hebben een eigen verhaal en daar waar zij samen komen noemen we het F, het functioneren dat gevoed wordt door het persoonlijke verhaal en door het organisatieverhaal.

Als we de organisatie centraal stellen in ons handelen, gaan we economisch rendabel gedrag vertonen in plaats van menselijke relaties aan te gaan, de menselijke maat in ons functioneren centraal te stellen, grenzen aan te nemen, en voor welvaart in plaats van welzijn te werken.

De POF-bril:

• Personen bestaan niet door de Organisatie, de Organisatie bestaat door de Personen.
• Gelijkwaardigheid in de hiërarchie is uitgangspunt en staat centraal in samenwerken.  De leider volgt de medewerker en andersom, de taken en rollen hangen niet aan 1 persoon maar verdelen zich over de personen heen.
• Als je toch reorganiseert, reorganiseer dan naar het duurzame nieuwe organiseren en volg de organisatiemetafoor van de zwerm in plaats van de machine. Deze symboliseert de beweging die er constant is, de vorm die zich constant aanpast aan de beweging en niet andersom.
• Je geeft samen handen en voeten aan de oorspronkelijke bedoeling van de organisatie, en houdt de kernwaarden levend/weer naar boven. Daaraan meedoen is kiezen: sta je in voor deze organisatie? Past dat bij jouw verhaal?

Anders kijken naar organisatieverandering 

‘Een stapje opzij, een stapje van niks is genoeg en heel de wereld oogt anders. Een mens moet in het leven zijn eigen coulissen verplaatsen’. 

Uit Vaslav, van Arthur Japin.

Anders kijken betekent de ’organisatiewerkelijkheid’ vanuit een ander perspectief gezien: het organisatieverhaal zien, in het licht van het eigen persoonlijke levensverhaal. Kijken met een ander blik dan die van analyse, controle, macht en berekening, namelijk met die van waarnemen en ervaren. Als we blijven denken in gecontroleerde structuren en het organisatiedoel niet in een groter geheel kunnen zien, missen we de constante beweging die er is. Verandering is er altijd en als jezelf niet af en toe een stapje zet, beweegt er niemand mee.

Het is de kunst van de perspectiefwissel:

•  Het organisatieverhaal kunnen zien. Past de kern van je handelen bij de kern van dit grotere geheel?
• Het persoonlijke verhaal kunnen zien. Past het organisatieverhaal hierin?
• Functioneren vanuit dit snijvlak, zeker als leidinggevende.

In een omgekeerde wereld, klopt er meer dan je denkt. Brainpower.

Edith Lindhout is organisatiecoach,trainer en adviseur leiderschap- en organisatieontwikkeling. Zij geeft workshops en trainingen in o.a. organisatieverandering en begeleidt leiders en (management)teams bij leiderschap en samenwerking. Zij werkt vanuit haar eigen bedrijf Leven en Werk en is aangesloten bij het Leiderschapshuis, een platform voor het ontwikkelen van duurzaam leiderschap.