De kunst van leiderschap in het gezelschapspel Kapitalisme

Zowel op het gebied van kernwapens als klimaat is de wereld er volgens het Forum van Veiligheidsexperts slechter aan toe dan in voorgaande jaren. Zij hebben hun 'doomsday-clock' uit 1947 dan ook op woensdag 21 januari 2015 verzet van vijf minuten voor twaalf naar drie minuten voor twaalf. 'De leiders hebben gefaald, al ver voor de huidige crisis' aldus het forum. Door dit forum, rondtoerende boekenschrijvers als Naomi Klein en Thomas Piketty en actievoerende acteurs (De Verleiders) en journalisten (Joris Luijendijk), kunnen we de afgrond langzaam op ons af zien komen.

Intussen lijken wij mensen en organisaties weinig echt anders te doen, om te voorkomen dat we met z'n allen in de afgrond flikkeren. Als lemmingen gelijk, trekken we verder en gooien ons zelf de diepte in, een vermijdelijke dood tegemoet. Waarom keren we niet om? Wat hebben we los te laten en aan te nemen om wel de omkeer te kunnen maken? 

Dit artikel verscheen als blog in het e-zine Tijdschrift voor Organisatie en Ontwikkeling (TvOO).

Economische kijk op leven

Rijk de afgrond in

De oorzaak van deze massale beweging richting afgrond is onze overgave aan de economische kijk op leven en 'de weg, de waarheid en het leven' die het kapitalisme biedt. Het is dit systeem, waar organisaties en bedrijven onderdeel van zijn, dat ons rechtstreeks naar de klimaatverandering en dus de afgrond leidt, aldus Naomi Klein, Canadees wetenschapper en schrijver. 

Systeemovertuigingen

Als we gaan –daar hebben we ons al enigszins bij neer gelegd- dan wel zo rijk mogelijk want, zo hebben we geleerd: 'winst maken moet', 'hoe rijker hoe beter', 'rijkdom brengt status', 'geld maakt gelukkig', 'alleen winnen telt', 'als ik het maar goed heb', 'consumentisme is een leuke vrijetijdsbesteding', 'greed is good', 'meer is beter', 'weggooien mag' en 'verspillen is niet erg'. 

Winnaar

Organiseren en ondernemen is in dit economische levensperspectief intussen een onschuldig lijkend gezelschapsspel met als doel: winnen, door de meeste winst te behalen. Prijs voor de winnaar: eretitel 'Beste Kapitalist' en wereldmacht.

Holland op z'n winst

De Nederlander Hans de Boer, voorzitter van ondernemingsorganisatie VNO-NCW, maakt in het gezelschapsspel 'Kapitalisme' een goede kans voor de prijs van beste kapitalist met zijn briljante plan om Nederland als een onderneming te zien, en het merk 'The Netherlands' in de wereld te zetten door het als royaal land te positioneren, en de boodschap uit te dragen dat als er ergens ellende is, Nederland er als eerste bij is om noodhulp te verlenen. De Boer laat zien dat hij het credo 'economie boven alles' echt heel goed begrepen heeft.

Middel als doel.

Minpuntje van het plan Boer: wat doe je als er even nergens nood aan de man is, of nood zich net niet voordoet op een moment dat het marketingtechnisch gezien goed uitkomt? Dan zullen we het noodlot waarschijnlijk een handje moeten helpen, bijvoorbeeld door het zelf te creëren of te verzwijgen. Want let wel: het doel is winst, niet de hulpverlening zelf!

Old style

Terwijl in de hele wereld sociale en maatschappelijke bewegingen gaande zijn om de verhouding tussen organisatiedoel en -middel weer op orde te brengen naar de oorspronkelijke bedoeling van georganiseerdheid is het old style ondernemen 'winst heiligt de middelen', nog life and kicking blijkens plan Boer.

Vast in het spel

Loslaten

Wat maakt dat we liever dood gaan, dan het economisch perspectief op ons leven te verbreden, en het organiseren van ons bestaan te verduurzamen? 'Niet omdat we niet geïnteresseerd zijn in het behoud van mens en planeet' volgens de Canadese Naomi Klein, tijdens haar Nederlandse boekpresentatie This changes everything; Capitalism versus the climate, 'maar omdat we de economische grondslagen van het kapitalisme niet willen los laten. Daardoor zullen we eerder de aarde vernietigen dan het kapitalistisch systeem herzien.

De geldschepping

Op de vraag waarom we het kapitalistisch systeem maar niet loslaten, geven de acteurs van De Verleiders tijdens de voorstelling Door de bank genomen, een verrassend antwoord: we leven in een systeem van geldschepping door rente, waarin de geldbedragen nog werkelijk verdiend moeten worden. Alle geld is dus 'schuld' en daarom moeten we steeds weer meer verdienen om de virtuele groei van geld bij te houden. Conclusie: we gaan er uiteindelijk aan, doordat we proberen onze schuld in te lossen, die we al bij geboorte hebben! 

Verlos ons van onze schuld

We zouden volgens hen echter ook 'gewoon' het systeem kunnen loslaten. Hoe? Door alle rente en bestaande schulden te schrappen. Begin met een schone lei volgens het Chigacoplan uit 1934  en teken de petitie voor een burgerinitiatief om de huidige politiek te dwingen en te laten voelen dat er in principale naar het huidige geldschepsysteem gekeken moet worden voor een duurzame wereld.

Omkering

Volgende leiders

Het zijn niet de huidige leiders zelf die als eersten een route van de afgrond af lijken te vinden. Het zijn alle anderen onder aanvoering van rondtrekkende onderzoekers, schrijvers, theatermakers, kunstenaars en actievoerders met de gedeelde boodschap: 'Leiders, keer terug! Van persoonlijk gewin door organisatiegewin, naar het inzetten van oorspronkelijke energie en kracht om te dienen en waarde toe te voegen'.

Leiderschapsinkeer

Het inzetten van een omkering vraagt een verandering in denken van ‘hebben’, ‘nemen’ en ‘winst maken’, naar ‘geven’, ‘dienen’ en ‘waarde toevoegen’. Terug naar wat organisaties in wezen zijn, namelijk - in de woorden van Herman Wijffels: maatschappelijke organismen, waarin maar één vraag geldt: ‘Wat is de toegevoegde waarde van ieder van ons en van organisaties aan onze samenleving?’. Het gaat om het besef dat zakendoen geen onschuldig spel is, maar een verantwoordelijkheid in zich draagt voor het geheel. 

Individu in het systeem
'In je eentje kun je geen systeem veranderen; er is een sociale beweging nodig' volgens Klein, die zij dan ook zelf initieert middels haar boekpresentaties over de hele wereld. Interessant is de vraag wat je als individu wel kunt doen om in een bestaand systeem, met vaststaande procedures en vormen, in omlijnde organisaties met gewoontes en patronen, het anders te doen dan je deed? Hoe kun je het systeem keren waar je onderdeel van bent en wellicht zelfs leiding aan geeft?

Startvraag

Stel jezelf steeds de vraag in welke situatie je je bevindt en hoe je hierin kunt dienen in plaats van winnen. De vraag hoe je kunt dienen, biedt de opening om bewust te zijn en het 'juiste' te kiezen om te doen, in plaats van het automatisme van je ego te volgen. Elke bewuste handeling heeft een positief effect op meerdere niveaus: individueel, organisatorisch en maatschappelijk. Dit vraagt op zoek te gaan naar je persoonlijke leertaak in de organisatie.

7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek

Hieronder 7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek. 

Ga naar binnen!

1- Breng regelmatig een bezoek aan jezelf: de weg naar binnen creëert systemisch gezien een beweging van buiten. Niet door activisme maar door zelfverwerkelijking. Een minuscule innerlijke beweging, heeft een enorme uiterlijke impact en veranderingen tot gevolg.

2- Boor de wijsheid van je mens-zijn aan: ervaar je eigen binnenruimte. Het toelaten en ervaren van wat zich van binnen aandient, zet een grote, duurzame (want van de eigen menselijke maat) dynamiek in gang.

3- Laat je raken: ervaar je kwetsbaarheid als mens, in plaats van je onkwetsbaarheid als functionaris. Je kwetsbaar tonen, brengt openheid, in plaats van vernauwing, en ruimte om oorspronkelijk, geïnspireerd en menselijk te handelen. Werk je kwetsbaarheid niet weg maar omarm deze en daarmee de menselijke maat die nodig is voor duurzaam organiseren.

Ga eens naar buiten!

4- Kijk verder dan je neus lang is en creëer ruimte om het anders te zien en te doen: neem af en toe afstand van de organisatie. Zie dat er buiten het organisatiesysteem een grotere werkelijkheid is, waar de organisatie onderdeel van is. Bezie het systeem waarin je werkt van buitenaf, en vraag je af: waar draagt dit geheel aan bij? Wat is het doel van het bestaan van deze organisatie? Wil ik hier onderdeel van zijn, een bijdrage aan leveren, welke en waarom? Klopt dit voor mij? Doe ik hieraan mee en hoe? Wat is mijn motivatie?

Ga op zoek naar je plek , en die van de organisatie

5- Vind je plek, in het midden tussen je binnen- en buitenwereld: leer als leider tegelijkertijd te ontvangen en te bepalen. In de verbinding tussen binnen en buiten is de menselijke maat.

6- Vind de plek van de organisatie, tussen organisatie en samenleving in: leer als leider te leiden en te volgen, geheel en onderdeel te zijn, de kleine en de grote te zijn.

7- Vertraag en neem waar in plaats van zo snel mogelijk te handelen. In deze waarneming kun je kiezen wat te doen in plaats van automatisch te handelen.

Kortom: laat je mens-zijn spreken en kijk eens om je heen!

'Een stapje opzij, een stapje van niks is genoeg en heel de wereld oogt anders. Een mens moet in het leven zijn eigen coulissen verplaatsen'. Uit Vaslav van Arhur Japin.

Dit blog verscheen in het e-zine Tijschrift voor Organisatie en Ontwikkeling (TvOO), namens het platform Duurzaam Nieuw Organiseren waar Edith Lindhout als blogger aan verbonden is.

Duurzaam Nieuw Organiseren is een online hr-broedplaats voor iedereen die vindt dat procedures en systemen ondersteunend moeten zijn en de bedoeling van de organisatie juist leidend.

Edith Lindhout is leiderschap- en organisatiecoach en richt zich op de ontwikkeling van de kracht van leiderschap in samenwerking en organiseren.

Leiders, keer om! 7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek.

Op het gebied van zowel kernwapens als klimaat is de wereld er volgens het Forum van Veiligheidsexperts slechter aan toe dan in voorgaande jaren. Zij hebben hun 'doomsday-clock' uit 1947 dan ook op woensdag 21 januari 2015 verzet van vijf minuten voor twaalf naar drie minuten voor twaalf. ‘De leiders hebben gefaald, al ver voor de huidige crisis’, aldus het forum.

Dit blog verscheen in het e-zine Tijdschrift voor Organisatie en Ontwikkeling (TvOO) en is in uitgebreidere vorm te lezen als artikel

Afgrond

Intussen lijken wij mensen met onze organisaties weinig anders te doen dan we al deden, om te voorkomen dat we met z'n allen in de afgrond flikkeren. Als lemmingen gelijk, trekken we verder en gooien ons zelf de diepte in, een vermijdelijke dood tegemoet.

Systeemovertuigingen

Dat doen we volgens Naomi Klein, Canadees wetenschapper en schrijver, omdat we de grondslagen van het systeem waarin we leven en werken, het kapitalisme, niet willen loslaten.  Het is dit systeem, waar organisaties en bedrijven onderdeel van zijn, dat ons rechtstreeks naar de klimaatverandering en dus de afgrond leidt, aldus Klein.

Aanpak

Volgens Klein kun je wel een sociale beweging voor verandering in gang zetten maar ‘in je eentje kun je geen systeem veranderen’. Interessant is de vraag wat mensen wel in hun eentje kunnen doen om in een bestaand systeem en in omlijnde organisaties met vaststaande procedures en vormen, gewoontes en patronen, het anders te doen. Hoe kunnen individuen het tij keren in een systeem waar ze onderdeel van zijn en wellicht zelfs leiding aan geven?

Leiderschap

Het inzetten van een omkering vraagt een verandering in denken, van ‘hebben’, ‘nemen’ en ‘winst maken’, naar ‘geven’, ‘dienen’ en ‘waarde toevoegen’. Terug naar wat organisaties in wezen zijn, namelijk - in de woorden van Herman Wijffels: maatschappelijke organismen, waarin maar één vraag geldt: ‘Wat is de toegevoegde waarde van ieder van ons en van organisaties aan onze samenleving?’.  Het gaat om het besef dat zakendoen geen onschuldig spel is, maar een verantwoordelijkheid in zich draagt voor het geheel.

Stel jezelf daartoe steeds de vraag in welke situatie je je bevindt en hoe je hierin kunt dienen in plaats van winnen. De vraag hoe je kunt dienen, biedt de opening om bewust te zijn en het 'juiste' te kiezen om te doen, in plaats van het automatisme van je ego te volgen. Elke bewuste handeling heeft een positief effect op meerdere niveaus: individueel, organisatorisch en maatschappelijk. Dit vraagt op zoek te gaan naar je persoonlijke leertaak in de organisatie.

7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek

Hieronder 7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek.

Ga naar binnen!

• Breng regelmatig een bezoek aan jezelf: de weg naar binnen creëert systemisch gezien een beweging van buiten. Niet door activisme maar door zelfverwerkelijking. Een minuscule innerlijke beweging, heeft een enorme uiterlijke impact en veranderingen tot gevolg.
• Boor de wijsheid van je mens-zijn aan: ervaar je eigen binnenruimte. Het toelaten en ervaren van wat zich van binnen aandient, zet een grote, duurzame (want van de eigen menselijke maat) dynamiek in gang.
• Laat je raken: ervaar je kwetsbaarheid als mens, in plaats van je onkwetsbaarheid als functionaris. Je kwetsbaar tonen, brengt openheid, in plaats van vernauwing, en ruimte om oorspronkelijk, geïnspireerd en menselijk te handelen. Werk je kwetsbaarheid niet weg maar omarm deze en daarmee de menselijke maat die nodig is voor duurzaam organiseren.

Ga eens naar buiten!

• Kijk verder dan je neus lang is en creëer ruimte om het anders te zien en te doen: neem af en toe afstand van de organisatie. Zie dat er buiten het organisatiesysteem een grotere werkelijkheid is, waar de organisatie onderdeel van is. Bezie het systeem waarin je werkt van buitenaf, en vraag je af: waar draagt dit geheel aan bij? Wat is het doel van het bestaan van deze organisatie? Wil ik hier onderdeel van zijn, een bijdrage aan leveren, welke en waarom? Klopt dit voor mij? Doe ik hieraan mee en hoe? Wat is mijn motivatie?

Ga op zoek naar je plek , en die van de organisatie

• Vind je plek, in het midden tussen je binnen- en buitenwereld: leer als leider tegelijkertijd te ontvangen en te bepalen.
• Vind de plek van de organisatie, tussen organisatie en samenleving in: leer als leider te leiden en te volgen, geheel en onderdeel te zijn, de kleine en de grote te zijn.
• Vertraag en neem waar in plaats van zo snel mogelijk te handelen. In deze waarneming kun je kiezen wat te doen in plaats van automatisch te handelen.

Kortom: laat je mens-zijn spreken en kijk eens om je heen!

Dit blog verscheen in het e-zine Tijschrift voor Organisatie en Ontwikkeling (TvOO), namens het platform Duurzaam Nieuw Organiseren waar Edith Lindhout als blogger aan verbonden is.

Duurzaam Nieuw Organiseren is een online hr-broedplaats voor iedereen die vindt dat procedures en systemen ondersteunend moeten zijn en de bedoeling van de organisatie juist leidend.

Edith Lindhout is leiderschap- en organisatiecoach en richt zich op de ontwikkeling van de kracht van leiderschap in samenwerking en organiseren.

Lekker belangrijk! Transformationeel leiderschap en Frodo in de hel van Shell.

Natuurlijk willen we zo snel mogelijk gaan boren! aldus financieel topman Simon Henry donderdag op 31 oktober 2014 in een toelichting van de kwartaalcijfers. Het exploratieplan wordt over een paar weken bij de autoriteiten ingediend. Die meneer Henry! Ondanks tegenslagen, pech en ongelukken gaat hij gewoon door met boren in de Noordpool, om precies te zijn in het plaatsje Barrow in Alaska, het meest Noordelijke dorp van Amerika.

Held

Dat vind ik knap: gewoon doorgaan daar waar de rest van de wereld vanuit wetenschappelijk oogpunt, emotionele grensgevoelens en ideeën van goed en fout, meent te moeten stoppen.

Nieuwe duurzame leiders

Toch zou ik de definitie van een HELD enigszins willen aanscherpen, al was het maar om in deze nieuwe leiderschapstijd enig perspectief te kunnen geven op het leiderschap van de operatie Noordpool: wat mij betreft kan de held juist stoppen, daar waar de naaste omgeving van de held roept om  door te gaan; of daar waar langzaam duidelijk wordt dat financieel eigen belang de overhand neemt, ten koste van het algemeen belang, namelijk het leven op aarde.

De vraag is: wat maakt dat meneer Henry bereid is het risico te nemen? Wat vraagt dat van een mens om die leiderschapsplek in het Shellsysteem in te nemen? Hoe kun je deze verantwoordelijkheid dragen? Hoe vrij is meneer Henry om werkelijk te kiezen?

We leggen het hem voor!

Een fictief vraaggesprek op werkelijke en denkbare uitspraken van meneer Henry in VK1/11/13.

Red.:    Dag meneer Henry, wat vindt u eigenlijk van het boren in Alaska?

Henry:  Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.

Red.:    Veelbelovend, hoe bedoelt u?

Henry:  Er zouden vele miljarden vaten olie in de zeebodem kunnen zitten.

Red.:   Ja en?

Henry: Nou, het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.

Red.:   ‘Onze’ boor zegt u? U bedoelt die van u en mij?

Henry: Nee, die van mij en Shell.

Red.:   Uw boor in ONZE Noordpool. Waarom is dat belangrijk?

Henry:  … er is 5 miljard dollar in de exploratie geïnvesteerd.

Red.:     Ja, dus?

Henry:  … we hebben enorme investeringen en weinig opbrengsten. Je moet weten: ons rendement op investment is slechts 10,4 procent dit kwartaal tegen 13,5 vorig jaar, en de nettowinst t.o.v. vorig jaar daalde tot 32 procent.

Red.:    Lekker belangrijk!

Henry:  Vergeet niet de schade als de Kuluk na die enorme botsing niet gerepareerd blijkt te kunnen worden. Een afschrijving zou ons een paar honderd miljoen dollar kosten.

Henry:  … en we moesten deze maand ook weer een pijpleiding afsluiten in Nigeria wegens sabotage,  dus dat is allemaal heel vervelend voor Shell.

Red.:    Heeft u enig idee waarom mensen u zouden saboteren?

Henry:  Weet u het?

Red.:    Het Amerikaanse ministerie van Binnenlandse zaken zette in maart 2013 vraagtekens bij Shells vermogen om ‘veilig en verantwoord’ te opereren in uitdagende en onvoorspelbare omstandigheden. Dit na enkele ongelukken en ‘pech’, waaronder dus het boorschip Kulluk dat op weg naar de Beaufortzee ten Noorden van Alaska, op de rotsen liep.

Henry: Ja, dat is inderdaad niet de bedoeling. Sorry nog daarvoor.

Red.:   De zekerheid dat dingen mis kunnen gaan maakt het toch onverantwoord voor mens en milieu om door te gaan op weg naar uw winst?

Henry: Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.

Red.:    Ja, dat zei u al.

Henry:  Het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.

Red.:   ONZE, meneer Henry?

Henry:  We willen met z’n allen die olie toch? Nou dan.

Red.:    Zegt u ONS nou dat ONS die olie wil hebben ongeacht tegen welke offers? U wilt dat ONS die olie wil zodat UW ONS de eer en de winst op strijkt?

Henry: Als wij het niet doen dan pakt de concurrentie de olie.

Red.:   Doe DAAR dan wat aan?

Henry:  Wij hebben een vergunning!

Red.:   Ja meneer Henry, dit zeiden de Engelsen ook toen ze de Indianen in Amerika uitmoordden.

Henry:  Tuut tuut tuut tuut.

Reflectie en wijsheid

De echte HELD reflecteert zo nu en dan, zo ook meneer Henry, want na in 2012 een beginnetje geboord te hebben van de put in de Tsjoektsjenzee, ten oosten van Alaska, heeft Shell begin dit jaar een pauze ingelast om alles op een rijtje te zetten. Dit moment van reflectie is overigens ‘as we speak’ voorbij en de conclusie na die bezinningsperiode luidt, inderdaad: ‘Alaska is te veelbelovend om links te laten liggen’. Hoe zouden die bezinningssessies eruit hebben gezien?

De leider aan het woord

Via de documentaire van astronaut André kuipers die de wereld vanuit een hoger standpunt bezag, was ik afgelopen vrijdag in Groenland, waar een leider van de Inuit zich afvroeg of het fijn zou zijn als Groenland, een oliestaat zou worden. Wat hij daarop zei echoot nog steeds na: ‘We hebben te leren nee te zeggen tegen zaken. Nee tegen het boren, ja tegen het leven’.

Frodo-isme

De leider van deze tijd beheerst de kunst van de dingen met rust te kunnen laten, niet alles (aan) te nemen wat voor (mogelijk) gehouden wordt. Frodo-isme is daartoe een inspirerend sleutelwoord. Een leiderschapsstroming genoemd naar de beroemde Hobbit  Frodo die de ring van macht met grote moeite en met veel hulp van zijn beste vriend, afstaat en in het allesverzengende vuur gooit. Daarmee redt hij het leven op aarde.

Transformationeel leiderschap

Het is precies deze innerlijke strijd waar transformationeel leiderschap omdraait. De persoon van de leider dient in zichzelf iets te keren, om in de wereld om zich heen een verandering teweeg te brengen. Het is de innerlijke strijd tussen het bijna onbedwingbare verlangen naar individuele overwinning op alles en iedereen versus buigen voor dat wat groter is dan het eigen ik en de eigen organisatie, namelijk het leven zelf.

Van de hel naar de held van Shell.

Het is leiderschap dat niet volgzaam is aan hoe de dingen neigen te gaan maar leiderschap dat vanuit een eigen vrije keuze en weet hebbend van een omvattender belang dan het eigen organisatiebelang, een JA EN NEE uitspreekt. Leiders die de eigen queeste volgen en uit de eigen veilig gewaande economische denkbubbel stappen, op zoek naar het keerpunt dat evenwicht brengt aan het menselijk handelen.

Zouden bedrijfsleiders als meneer Henry daartoe bereid zijn? Of gaan zij voor de doorgaande weg en veranderen daarmee … niets. Hoe lang zou het duren voordat er geen enkele leider meer te vinden is die dit soort klusjes als van het systeem Shell op z’n rekening neemt?

P.s. De tijd waarin een vliegtuig kan omdraaien met nieuwe passagiers is teruggebracht van 30 tot 25 minuten.

Spel en knikkers in moreel moeras. Artikel voor Duurzaam Nieuw Organiseren.

‘Het wantrouwen zal blijven zolang Rijkman Groenink niet de miljoenen terugstort die hij heeft overgehouden aan de deal waarbij ABN Amro met de miljarden van de staat werd gered’. Van der Dunk, Volkskrant 20 januari 2013. 

Spel en knikkers. 

Onlangs was ik bij een klant, met veel geld, veel mensen en een groot gebouw. De avond ervoor had ik een aflevering van de serie Vastgoedfraude gezien. Een gelijkenis was onvermijdelijk: wit, man, snel, machtspel, strijd. Het deed me denken aan de Lullo’s van Jiskefet, persiflages op de mannelijke leden van een studentenvereniging. Het machtspel briljant samengevat in de opmerking van een ‘Lullo’ tegen de bestelde pizzakoerier: ‘Ik trek je aan je arbeidersoren naar de financiële afgrond’. 

Roep om moreel.

De roep om het moreel van leiders is enorm. Jet Bussemaker deelt zelfs morele kompassen op papier uit. De uitsluiting bij wangedrag van managers is echter gering. Dat komt omdat doelen als winstgevendheid, hoge omzet, efficiency, snelheid, concurrentie en prikkels daartoe -zoals bonussen- zijn ingegeven door het systeem om de leider heen, of zoals Van der Dunk stelt: De ideologie van de ´overheid als bedrijf´ heeft het kompas van veel gezagsdragers duurzaam zelf ontregeld.

Het systeem geeft de opdracht en de ruimte voor het leiderschapsgedrag, en de leider heeft de opdracht en de intentie daarachter ‘goed gehoord’: vertoon dat gedrag waardoor het bedrijf en daardoor jijzelf er beter van wordt.

Als we geloven dat goed voor jezelf zorgen het algemene belang dient, dan zijn we dus goed bezig. 

We doen het zo eigenlijk altijd goed, afhankelijk van het kompas van de tijd. Als we doorslaan, de leider althans, zoals gebeurt, dan dienen we het morele kompas opnieuw te richten, en stellen we het ‘Wij’ gewoon weer even boven het ‘Ik’. Als dit weer doorslaat zullen we opnieuw richten op het Ik in het Wij, en zo verder heen en weer. In deze dynamiek blijven we verstrikt in de dynamiek tussen Ik en Wij. Echte verandering is het niet.

Innerlijke leiderschapsverandering.

Wel echte verandering is als de leider in deze dynamiek zijn eigen innerlijke verandering inbrengt, het innerlijke morele kompas leert richten op het samengaan van eigen belang en algemeen belang. Dat punt op het snijvlak tussen Ik en Collectief, dat is het punt waar je het als leider precies goed doet. Het punt dat je leert kennen in verhalen en sprookjes, waarin je binnen het universeel menselijke, de eigen persoonlijke weg ziet. Een leider heeft in zichzelf een antwoord te vinden, en van daaruit naar buiten te bewegen.

Ontstaan van het morele kompas. 

Pas als we dit zien, kunnen we het hebben over het morele kompas van Jet Bussemaker. Dat dat niet iets is dat van buiten opgelegd kan worden, maar een innerlijk groeiproces veronderstelt. Je kunt het morele kompas niet kopen of cadeau doen. Het ontstaat als je als leider onderdeel wilt zijn, lid kunt zijn van een groter geheel.

Onbaatzuchtigheid  staat centraal in zo’n kompas en betekent voor de manager dat zijn handelen niet wordt bepaald door de vraag of deze zelf er persoonlijk beter van wordt.

Zijnsgroei. 

Daarom is het zo fijn als leiders meer in hun mars hebben dan hun vakinhoudelijke kennis en expertise. Dat zij ook als mens een leidersfunctie vervullen, iets verder in hun spirituele groei zijn, in hun menselijke reikwijdte en kunnen dan ‘wij’.

Als buiten geen tegenwicht heeft in binnen, als zakelijk succes innerlijk niet gedragen wordt door een menskracht, een zijnskracht, een besef van het onderdeel zijn van een groter geheel, dan slaat het functioneren als leider door naar werken voor het eigen belang, los van de omgeving. Het Ik is dan losgeraakt van het ‘Wij’.

Van der Dunk: Er ontstaat een dalend vertrouwen in leiders door fraude, bonussen, belangenverstrengeling, schandalen, door het gebrek aan affiniteit met de inhoud van managers en door winst die voor inhoud en waarde gaat.

Schade. 

Dat dit schade berokkent aan mens, organisatie en maatschappij weten we inmiddels. Dat dit ook schade berokkent aan de leider zelf, is goed te zien in het verhaal van Ger van Woerkem, hoofd van de vastgoedfraude:

De mens van Woerkem bestaat niet meer, alleen het spel, het geld en het winnen. Pas als hij moet buigen voor justitie, het spel en de knikkers van de branche opgeeft, ontstaat er weer verbinding met de mensen om hem heen. De schade aan hemzelf, als mens, aan zijn gezin, aan zijn zakenpartners, aan de vastgoedsector, is groot. De winst van het opgeven van het spel is ook groot: mens worden, weer in verbinding komen met geliefden en anderen. Een winst die Rijkman Groenink nog niet heeft opgestreken.

Een leider die weet hoe lid te zijn, als mens, thuis, en als functionaris, kan dienend leiderschap vertonen. Deze leiders hebben weet van waar ze vandaan komen en wat ze in het hier en nu dienen te doen.

Ontstaan van een innerlijk moreel kompas

1. Onderzoek eens een kompas: doel, visie, missie, richting.
2. Onderzoek de betekenis en werking van een moreel kompas: ethisch en onethisch gedrag, algemeen belang en eigen aandeel, gezamenlijke afspraken en welbevinden.
3. Onderzoek het innerlijke kompas: persoonlijke koers in deze wereld.
4. Onderzoek het morele innerlijke kompas: samenhang tussen Ik en het collectief.
5. Creëer bewustzijn op het eigen handelen. Check en richt het kompas steeds weer opnieuw. Positioneer je bewust in de dynamiek van de organisatie en samenleving.

De nieuwe volgers. 

Laat alle volgers ruimte scheppen voor leiders die de intentie hebben om vanuit een innerlijk, moreel bewustzijn te opereren.

Wees als volger de nieuwe leider. Dat is van deze tijd.