De kunst van leiderschap in het gezelschapspel Kapitalisme

Zowel op het gebied van kernwapens als klimaat is de wereld er volgens het Forum van Veiligheidsexperts slechter aan toe dan in voorgaande jaren. Zij hebben hun 'doomsday-clock' uit 1947 dan ook op woensdag 21 januari 2015 verzet van vijf minuten voor twaalf naar drie minuten voor twaalf. 'De leiders hebben gefaald, al ver voor de huidige crisis' aldus het forum. Door dit forum, rondtoerende boekenschrijvers als Naomi Klein en Thomas Piketty en actievoerende acteurs (De Verleiders) en journalisten (Joris Luijendijk), kunnen we de afgrond langzaam op ons af zien komen.

Intussen lijken wij mensen en organisaties weinig echt anders te doen, om te voorkomen dat we met z'n allen in de afgrond flikkeren. Als lemmingen gelijk, trekken we verder en gooien ons zelf de diepte in, een vermijdelijke dood tegemoet. Waarom keren we niet om? Wat hebben we los te laten en aan te nemen om wel de omkeer te kunnen maken? 

Dit artikel verscheen als blog in het e-zine Tijdschrift voor Organisatie en Ontwikkeling (TvOO).

Economische kijk op leven

Rijk de afgrond in

De oorzaak van deze massale beweging richting afgrond is onze overgave aan de economische kijk op leven en 'de weg, de waarheid en het leven' die het kapitalisme biedt. Het is dit systeem, waar organisaties en bedrijven onderdeel van zijn, dat ons rechtstreeks naar de klimaatverandering en dus de afgrond leidt, aldus Naomi Klein, Canadees wetenschapper en schrijver. 

Systeemovertuigingen

Als we gaan –daar hebben we ons al enigszins bij neer gelegd- dan wel zo rijk mogelijk want, zo hebben we geleerd: 'winst maken moet', 'hoe rijker hoe beter', 'rijkdom brengt status', 'geld maakt gelukkig', 'alleen winnen telt', 'als ik het maar goed heb', 'consumentisme is een leuke vrijetijdsbesteding', 'greed is good', 'meer is beter', 'weggooien mag' en 'verspillen is niet erg'. 

Winnaar

Organiseren en ondernemen is in dit economische levensperspectief intussen een onschuldig lijkend gezelschapsspel met als doel: winnen, door de meeste winst te behalen. Prijs voor de winnaar: eretitel 'Beste Kapitalist' en wereldmacht.

Holland op z'n winst

De Nederlander Hans de Boer, voorzitter van ondernemingsorganisatie VNO-NCW, maakt in het gezelschapsspel 'Kapitalisme' een goede kans voor de prijs van beste kapitalist met zijn briljante plan om Nederland als een onderneming te zien, en het merk 'The Netherlands' in de wereld te zetten door het als royaal land te positioneren, en de boodschap uit te dragen dat als er ergens ellende is, Nederland er als eerste bij is om noodhulp te verlenen. De Boer laat zien dat hij het credo 'economie boven alles' echt heel goed begrepen heeft.

Middel als doel.

Minpuntje van het plan Boer: wat doe je als er even nergens nood aan de man is, of nood zich net niet voordoet op een moment dat het marketingtechnisch gezien goed uitkomt? Dan zullen we het noodlot waarschijnlijk een handje moeten helpen, bijvoorbeeld door het zelf te creëren of te verzwijgen. Want let wel: het doel is winst, niet de hulpverlening zelf!

Old style

Terwijl in de hele wereld sociale en maatschappelijke bewegingen gaande zijn om de verhouding tussen organisatiedoel en -middel weer op orde te brengen naar de oorspronkelijke bedoeling van georganiseerdheid is het old style ondernemen 'winst heiligt de middelen', nog life and kicking blijkens plan Boer.

Vast in het spel

Loslaten

Wat maakt dat we liever dood gaan, dan het economisch perspectief op ons leven te verbreden, en het organiseren van ons bestaan te verduurzamen? 'Niet omdat we niet geïnteresseerd zijn in het behoud van mens en planeet' volgens de Canadese Naomi Klein, tijdens haar Nederlandse boekpresentatie This changes everything; Capitalism versus the climate, 'maar omdat we de economische grondslagen van het kapitalisme niet willen los laten. Daardoor zullen we eerder de aarde vernietigen dan het kapitalistisch systeem herzien.

De geldschepping

Op de vraag waarom we het kapitalistisch systeem maar niet loslaten, geven de acteurs van De Verleiders tijdens de voorstelling Door de bank genomen, een verrassend antwoord: we leven in een systeem van geldschepping door rente, waarin de geldbedragen nog werkelijk verdiend moeten worden. Alle geld is dus 'schuld' en daarom moeten we steeds weer meer verdienen om de virtuele groei van geld bij te houden. Conclusie: we gaan er uiteindelijk aan, doordat we proberen onze schuld in te lossen, die we al bij geboorte hebben! 

Verlos ons van onze schuld

We zouden volgens hen echter ook 'gewoon' het systeem kunnen loslaten. Hoe? Door alle rente en bestaande schulden te schrappen. Begin met een schone lei volgens het Chigacoplan uit 1934  en teken de petitie voor een burgerinitiatief om de huidige politiek te dwingen en te laten voelen dat er in principale naar het huidige geldschepsysteem gekeken moet worden voor een duurzame wereld.

Omkering

Volgende leiders

Het zijn niet de huidige leiders zelf die als eersten een route van de afgrond af lijken te vinden. Het zijn alle anderen onder aanvoering van rondtrekkende onderzoekers, schrijvers, theatermakers, kunstenaars en actievoerders met de gedeelde boodschap: 'Leiders, keer terug! Van persoonlijk gewin door organisatiegewin, naar het inzetten van oorspronkelijke energie en kracht om te dienen en waarde toe te voegen'.

Leiderschapsinkeer

Het inzetten van een omkering vraagt een verandering in denken van ‘hebben’, ‘nemen’ en ‘winst maken’, naar ‘geven’, ‘dienen’ en ‘waarde toevoegen’. Terug naar wat organisaties in wezen zijn, namelijk - in de woorden van Herman Wijffels: maatschappelijke organismen, waarin maar één vraag geldt: ‘Wat is de toegevoegde waarde van ieder van ons en van organisaties aan onze samenleving?’. Het gaat om het besef dat zakendoen geen onschuldig spel is, maar een verantwoordelijkheid in zich draagt voor het geheel. 

Individu in het systeem
'In je eentje kun je geen systeem veranderen; er is een sociale beweging nodig' volgens Klein, die zij dan ook zelf initieert middels haar boekpresentaties over de hele wereld. Interessant is de vraag wat je als individu wel kunt doen om in een bestaand systeem, met vaststaande procedures en vormen, in omlijnde organisaties met gewoontes en patronen, het anders te doen dan je deed? Hoe kun je het systeem keren waar je onderdeel van bent en wellicht zelfs leiding aan geeft?

Startvraag

Stel jezelf steeds de vraag in welke situatie je je bevindt en hoe je hierin kunt dienen in plaats van winnen. De vraag hoe je kunt dienen, biedt de opening om bewust te zijn en het 'juiste' te kiezen om te doen, in plaats van het automatisme van je ego te volgen. Elke bewuste handeling heeft een positief effect op meerdere niveaus: individueel, organisatorisch en maatschappelijk. Dit vraagt op zoek te gaan naar je persoonlijke leertaak in de organisatie.

7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek

Hieronder 7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek. 

Ga naar binnen!

1- Breng regelmatig een bezoek aan jezelf: de weg naar binnen creëert systemisch gezien een beweging van buiten. Niet door activisme maar door zelfverwerkelijking. Een minuscule innerlijke beweging, heeft een enorme uiterlijke impact en veranderingen tot gevolg.

2- Boor de wijsheid van je mens-zijn aan: ervaar je eigen binnenruimte. Het toelaten en ervaren van wat zich van binnen aandient, zet een grote, duurzame (want van de eigen menselijke maat) dynamiek in gang.

3- Laat je raken: ervaar je kwetsbaarheid als mens, in plaats van je onkwetsbaarheid als functionaris. Je kwetsbaar tonen, brengt openheid, in plaats van vernauwing, en ruimte om oorspronkelijk, geïnspireerd en menselijk te handelen. Werk je kwetsbaarheid niet weg maar omarm deze en daarmee de menselijke maat die nodig is voor duurzaam organiseren.

Ga eens naar buiten!

4- Kijk verder dan je neus lang is en creëer ruimte om het anders te zien en te doen: neem af en toe afstand van de organisatie. Zie dat er buiten het organisatiesysteem een grotere werkelijkheid is, waar de organisatie onderdeel van is. Bezie het systeem waarin je werkt van buitenaf, en vraag je af: waar draagt dit geheel aan bij? Wat is het doel van het bestaan van deze organisatie? Wil ik hier onderdeel van zijn, een bijdrage aan leveren, welke en waarom? Klopt dit voor mij? Doe ik hieraan mee en hoe? Wat is mijn motivatie?

Ga op zoek naar je plek , en die van de organisatie

5- Vind je plek, in het midden tussen je binnen- en buitenwereld: leer als leider tegelijkertijd te ontvangen en te bepalen. In de verbinding tussen binnen en buiten is de menselijke maat.

6- Vind de plek van de organisatie, tussen organisatie en samenleving in: leer als leider te leiden en te volgen, geheel en onderdeel te zijn, de kleine en de grote te zijn.

7- Vertraag en neem waar in plaats van zo snel mogelijk te handelen. In deze waarneming kun je kiezen wat te doen in plaats van automatisch te handelen.

Kortom: laat je mens-zijn spreken en kijk eens om je heen!

'Een stapje opzij, een stapje van niks is genoeg en heel de wereld oogt anders. Een mens moet in het leven zijn eigen coulissen verplaatsen'. Uit Vaslav van Arhur Japin.

Dit blog verscheen in het e-zine Tijschrift voor Organisatie en Ontwikkeling (TvOO), namens het platform Duurzaam Nieuw Organiseren waar Edith Lindhout als blogger aan verbonden is.

Duurzaam Nieuw Organiseren is een online hr-broedplaats voor iedereen die vindt dat procedures en systemen ondersteunend moeten zijn en de bedoeling van de organisatie juist leidend.

Edith Lindhout is leiderschap- en organisatiecoach en richt zich op de ontwikkeling van de kracht van leiderschap in samenwerking en organiseren.

Leiders, keer om! 7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek.

Op het gebied van zowel kernwapens als klimaat is de wereld er volgens het Forum van Veiligheidsexperts slechter aan toe dan in voorgaande jaren. Zij hebben hun 'doomsday-clock' uit 1947 dan ook op woensdag 21 januari 2015 verzet van vijf minuten voor twaalf naar drie minuten voor twaalf. ‘De leiders hebben gefaald, al ver voor de huidige crisis’, aldus het forum.

Dit blog verscheen in het e-zine Tijdschrift voor Organisatie en Ontwikkeling (TvOO) en is in uitgebreidere vorm te lezen als artikel

Afgrond

Intussen lijken wij mensen met onze organisaties weinig anders te doen dan we al deden, om te voorkomen dat we met z'n allen in de afgrond flikkeren. Als lemmingen gelijk, trekken we verder en gooien ons zelf de diepte in, een vermijdelijke dood tegemoet.

Systeemovertuigingen

Dat doen we volgens Naomi Klein, Canadees wetenschapper en schrijver, omdat we de grondslagen van het systeem waarin we leven en werken, het kapitalisme, niet willen loslaten.  Het is dit systeem, waar organisaties en bedrijven onderdeel van zijn, dat ons rechtstreeks naar de klimaatverandering en dus de afgrond leidt, aldus Klein.

Aanpak

Volgens Klein kun je wel een sociale beweging voor verandering in gang zetten maar ‘in je eentje kun je geen systeem veranderen’. Interessant is de vraag wat mensen wel in hun eentje kunnen doen om in een bestaand systeem en in omlijnde organisaties met vaststaande procedures en vormen, gewoontes en patronen, het anders te doen. Hoe kunnen individuen het tij keren in een systeem waar ze onderdeel van zijn en wellicht zelfs leiding aan geven?

Leiderschap

Het inzetten van een omkering vraagt een verandering in denken, van ‘hebben’, ‘nemen’ en ‘winst maken’, naar ‘geven’, ‘dienen’ en ‘waarde toevoegen’. Terug naar wat organisaties in wezen zijn, namelijk - in de woorden van Herman Wijffels: maatschappelijke organismen, waarin maar één vraag geldt: ‘Wat is de toegevoegde waarde van ieder van ons en van organisaties aan onze samenleving?’.  Het gaat om het besef dat zakendoen geen onschuldig spel is, maar een verantwoordelijkheid in zich draagt voor het geheel.

Stel jezelf daartoe steeds de vraag in welke situatie je je bevindt en hoe je hierin kunt dienen in plaats van winnen. De vraag hoe je kunt dienen, biedt de opening om bewust te zijn en het 'juiste' te kiezen om te doen, in plaats van het automatisme van je ego te volgen. Elke bewuste handeling heeft een positief effect op meerdere niveaus: individueel, organisatorisch en maatschappelijk. Dit vraagt op zoek te gaan naar je persoonlijke leertaak in de organisatie.

7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek

Hieronder 7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek.

Ga naar binnen!

• Breng regelmatig een bezoek aan jezelf: de weg naar binnen creëert systemisch gezien een beweging van buiten. Niet door activisme maar door zelfverwerkelijking. Een minuscule innerlijke beweging, heeft een enorme uiterlijke impact en veranderingen tot gevolg.
• Boor de wijsheid van je mens-zijn aan: ervaar je eigen binnenruimte. Het toelaten en ervaren van wat zich van binnen aandient, zet een grote, duurzame (want van de eigen menselijke maat) dynamiek in gang.
• Laat je raken: ervaar je kwetsbaarheid als mens, in plaats van je onkwetsbaarheid als functionaris. Je kwetsbaar tonen, brengt openheid, in plaats van vernauwing, en ruimte om oorspronkelijk, geïnspireerd en menselijk te handelen. Werk je kwetsbaarheid niet weg maar omarm deze en daarmee de menselijke maat die nodig is voor duurzaam organiseren.

Ga eens naar buiten!

• Kijk verder dan je neus lang is en creëer ruimte om het anders te zien en te doen: neem af en toe afstand van de organisatie. Zie dat er buiten het organisatiesysteem een grotere werkelijkheid is, waar de organisatie onderdeel van is. Bezie het systeem waarin je werkt van buitenaf, en vraag je af: waar draagt dit geheel aan bij? Wat is het doel van het bestaan van deze organisatie? Wil ik hier onderdeel van zijn, een bijdrage aan leveren, welke en waarom? Klopt dit voor mij? Doe ik hieraan mee en hoe? Wat is mijn motivatie?

Ga op zoek naar je plek , en die van de organisatie

• Vind je plek, in het midden tussen je binnen- en buitenwereld: leer als leider tegelijkertijd te ontvangen en te bepalen.
• Vind de plek van de organisatie, tussen organisatie en samenleving in: leer als leider te leiden en te volgen, geheel en onderdeel te zijn, de kleine en de grote te zijn.
• Vertraag en neem waar in plaats van zo snel mogelijk te handelen. In deze waarneming kun je kiezen wat te doen in plaats van automatisch te handelen.

Kortom: laat je mens-zijn spreken en kijk eens om je heen!

Dit blog verscheen in het e-zine Tijschrift voor Organisatie en Ontwikkeling (TvOO), namens het platform Duurzaam Nieuw Organiseren waar Edith Lindhout als blogger aan verbonden is.

Duurzaam Nieuw Organiseren is een online hr-broedplaats voor iedereen die vindt dat procedures en systemen ondersteunend moeten zijn en de bedoeling van de organisatie juist leidend.

Edith Lindhout is leiderschap- en organisatiecoach en richt zich op de ontwikkeling van de kracht van leiderschap in samenwerking en organiseren.

Het glazen plafond bestaat echt niet meer. Over WK-vrouwenvoetbal en de opkomst van vrouwen in mannenbolwerken.

Testje vooraf: 

Waar denkt u aan bij het woord 'voetbalvrouwen'?

A. De vrouwen van voetballende mannen

B. Voetballende vrouwen.

Beter

Het nationale vrouwenelftal heeft zich op 27 november 2014, tegen Italië geplaatst voor het WK van volgend jaar in Canada. Als voormalig voetballende vrouw kan ik sportmatig heel blij van worden van dit historische moment. Ook blij word ik van het feit dat er vandaag in de Volkskrant staat dat 'meisjes steeds beter kunnen voetballen', althans, volgens Volkskrantjournalist Willem Vissers, die voor deze krant altijd verslag mag doen van het vrouwenvoetbal. Wie dat voetballen nu beter vindt gaan en hoe dat gemeten wordt, vertelt Willem niet, maar als zogenaamd verlaat compliment, neem ik het graag aan.

Aantallen

Het succes is overigens deels een gevolg van de getalsmatige opkomst vertelt Willem verder: 'Overal voetballen meisjes'. 'Met jongens of met elkaar'. 'In het mannenbolwerk van de KNVB is een op de tien leden vrouw'. Nu kom ik zelf nogal eens op een voetbalveld, als voetbalouder, -coach en -trainer en ja, bovenstaande beeld kan ik bevestigen: in het elftal van mijn zoon speelt inderdaad 1 meid mee (geen 'meisje' dus; zoals we in het voetbal ook niet 'clubhuis' maar 'kantine' zeggen) en elke zichzelf respecterende vereniging heeft een of meer meidenteams.

Gullit

In de tijd waarin ik met veel liefde en lol voor het voetbalspel, kilometers over het veld sprintte en sjokte (nooit stilstaan!), was het vol krijgen van een meidenteam elk seizoen weer spannend. Dat we op de eigen vereniging (dus niet club) mochten bestaan betekende overigens niet dat ons spel serieus genomen werd. Het deerde ons echter niet; het was al fijn dat je mocht voetballen en stoer om je als vrouw op mannenterrein te bevinden. Dat alleen al was winst. Wat er wel inhakte was dat idool Gullit zich publiekelijk uitsprak tegen vrouwenvoetbal, want: 'dat zag er niet uit'.

Andere tijden

Gelukkig leven we in andere tijden, tijden waarin men absoluut niet laatdunkend spreekt over vrouwenvoetbal of over vrouwen in het algemeen. Heel prettig! En goed nieuws ook, voor vrouwen die van voetballen houden, en voor iedereen die de gelijkheid tussen man en vrouw hoog in het vaandel heeft staan in maatschappij en organisatie.

Oren dicht

Dat er intussen over dat ene voetballende meisje in het team van mijn zoon laatdunkende opmerkingen gemaakt worden door de tegenstanders, hoor ik gewoon niet. Dat een voetbalvader baalt dat er in zijn zoons team een meisje zit omdat ze daardoor slecht voetballen hoor ik ook niet. Dat iemand slecht voetbalt omdat het een meisje is, hoor ik zeker niet.

Kokend bloed

Wanneer mijn bloed echter gaat koken is op de momenten dat ik zelf -als vrijwillige jeugdtrainer op de woensdagmiddag- door de oppertrainer (man) als enige gecontroleerd en overruled wordt; dat ik als coach het team op zaterdag instrueer en de te late leider (man) het bij aankomst helemaal anders doet dan ik had bedacht; dat ik bij de kennismaking met een andere vrijwillige trainer (man) de humoristische vraag voorgeschoteld krijg of ik hier ben omdat ik soms heel goed in tafeltennis ben.

Ik hoor u al denken: dat is omdat u zelf en uw leiderschapsstijl onzichtbaar zijn, niet omdat u vrouw bent. NEE, NEE, DAT ZAL WEL! Wij zijn allen gelijk. Van het woord voetbalmannen heb ik echter nooit gehoord.

Het WK Canada

Nu het Nederlandse vrouwenelftal de WK kwalificatiewedstrijd heeft gewonnen en volgend jaar meedoet in Canada, is het voor mij tijd om het beestje bij de naam te noemen, ondanks mijn eigen hoopvolle veranderwens ten spijt: het gegroeide aantal meisjes in het voetbal betekent niet dat vrouwenvoetbal werkelijk in het mannenbolwerk opgenomen is.

Negeren en uitsluiten zijn mechanismes die nog steeds werken. Moge de illusie van gelijkheid snel ingeruild worden voor werkelijke gelijkheid tussen man en vrouw, en meteen ook tussen alle mensen, ongeacht religie, geaardheid, ras en huidskleur.

Wat kunnen we in organisaties van het opkomende aantal vrouwenleden in het voetbal en het politiek gewenste zwijgen leren?

Niets.

Alleen dat goed of slecht voetballen niets te maken heeft met jongetje of meisje zijn.

Organiseren met Toekomst. Van Agile tot zelfsturing.

In september 2014 verscheen 'Organiseren met toekomst' dat ik samen met mijn collega's van het platform Duurzaam Nieuw Organiseren schreef. 



Prof.dr. H.H.F. (Herman) Wijffels, hoogleraar duurzaamheid en maatschappelijke verandering Universiteit Utrecht,  schreef er het volgende over: 
'Sommige boeken zijn visionair. Sommige boeken zijn praktisch van aard. Organiseren met toekomst combineert een visionaire blik met praktische tools. Dit boek beschrijft op een heldere en toegankelijk wijze de impact van duurzaam nieuw organiseren op het functioneren van organisaties.

Daarbij staat de denkwijze voorop dat organisaties met toekomst gelijktijdig waarde creëren in meerdere dimensies: 

- voor klanten en de mensen in de organisatie (people), 

- voor de organisatie zelf (profit),

- voor de wereld daarbuiten (planet). 

Dit boek geeft daarmee antwoord op de vraag voor welke opgave mensen in organisaties in essentie staan. Het bevat vele prachtige voorbeelden en praktische aanknopingspunten om deze visie op organiseren daadwerkelijk vorm te geven. Een belangrijk boek.'

Eind dit jaar verschijnt mijn jubileumuitgave: Leiderschapsgroei, over de kracht van leiderschap in duurzaam nieuw organiseren.

Leiderschapsgeluk van de dienende leider

We schrijven juni 2014: er gaat een geluksroute van stad naar stad. Daarnaast is er een geluksparade die misschien wel uitloopt in een jaarlijkse gelukskaravaan en is Gerard Cox hip en happening nu er een film is uitgebracht  van ‘Toen was geluk nog heel gewoon’. ‘Gelukkig zijn’ is hot  topic. Ook in organisaties? Welke rol spelen leiders daarin?

Onder geluksprofessoren

Meike Bartels en Ruut Veenhoven zijn geluksprofessoren, respectievelijk aan de VU (genetics en wellbeing) en aan de Erasmus Universiteit (sociale condities van geluk). Geluk is volgens Bartels in de Volkskrant van 22 mei het tegenovergestelde van diepbedroefd. Het betekent: lekker in je vel zitten, je goed voelen en goed functioneren.

Wie zijn gelukkig?

Mensen die niet roken, getrouwd zijn, goed verdienen en religieus zijn, voelen zich volgens Bartels gelukkiger dan anderen. Tot zover simpel. Activeer als leider het preventief ziekteverzuimbeleid in je organisatie, verhoog de salarissen, verbied roken, richt stiltekamers in en klaar ben je. Hoewel de vraag blijft hoeveel invloed je uiteindelijk hebt op het privéleven van medewerkers en waarom je eigenlijk zou willen dat je medewerkers gelukkig zijn. Geluk is geen doel op zich voor bedrijven dus ook niet voor de leiders.

Oorzaak van geluk

Zijn gelukkige medewerkers te koop? Volgens professor Bartels is er over oorzaak en gevolg van geluk niets bekend, bijvoorbeeld: ben je gelukkig door een hoog inkomen of heb je een hoog inkomen omdat je gelukkig bent.

In ieder geval hangt het geluksgevoel van mensen samen met hun DNA-pakketje: 40% van het geluksgevoel is erfelijk bepaald, ingegeven door genen die processen in het brein aansturen en bepalen welke hersengebieden aan staan. Er is zo ook een samenhang tussen geluk en persoonlijkheid. Bijvoorbeeld hoog neurotische mensen zijn minder gelukkig, extraverte mensen zijn gelukkiger. Met bepaalde genen word je overigens niet perse (on)gelukkig. De invloed van de omgeving speelt namelijk voor 60% mee in het samenspel tussen genen en omgeving.

Doel van geluk

De zoektocht van de geluksprofessor is om met het genetisch profiel voor persoonlijkheid, het geluksgevoel te voorspellen en het ‘welbevinden van mensen op te krikken’. Dat is belangrijk want ‘mentale vitaliteit betekent langer en gezonder leven en dus een grotere activiteit op de arbeidsmarkt’.

De missing link tussen markt en mens

De missing link tussen marktdenken en mens-zijn is met dank aan professor Bartels gevonden: met gelukkige mensen creëer je een betere arbeidsmarkt. Geluk dient zo bezien dus niet de mens maar de economie. Alles wat economisch van waarde is doet er toe, en anders niet.

Kan het anders?

We zouden een voorbeeld kunnen nemen aan Bhutan, waar welvaart (markt en economie) en welzijn (mens en maatschappij) samengaan door geluk als een criterium voor het bruto nationaal product te nemen. Of aan de Japanse schoolmeester die in een documentaire de wereld over ging omdat hij het geluk van de leerlingen centraal zette tijdens de les en altijd eerst contact maakte over hoe het met hen ging voordat hij startte met les geven.

Waardevol in de organisatiearena

De organisatiecultuur bepaalt vaak wat mensen wel en niet van zichzelf laten zien. Een leider kan het geluk van medewerkers en hun waardevolle bijdrage faciliteren, door het welkom heten van de mens achter de medewerker, het insluiten van diens (tegengestelde) mening en vooral door zelf geïnspireerd antwoord te geven op de vraag waarom de organisatie bestaat en wat mensen die daarin werken bijdragen en verbindt. Niet omdat dat moet of om mensen te verleiden, maar vanuit werkelijke inspiratie en betrokkenheid.

Het leveren van een waardevolle bijdrage door medewerkers is mogelijk als er verbinding is tussen mensen en betrokkenheid bij de zaak. Het is aan leiders de kaders en bedding voor geïnspireerde aanwezigheid te bieden.

Leiderschapsgeluk

1. Een leider die met gelukkige medewerkers werkt.
2. Een leider die gelukkig is met de situatie
3. Een leider die ongeacht de situatie altijd gelukkig is.
4. Een leider die geluk heeft gehad.

Leiderschapsgeluk is het meenemen van ‘gelukkig-zijn’ door de leider in de vaart der volkeren; gelukkig-zijn als contragewicht voor taak- en resultaatgericht handelen; de menselijke maat als uitgangspunt voor organisatiekeuzes.

Denkroute voor leiderschapsgeluk.

Dienstbaar zijn, het is de huur die je betaalt voor je leven op aarde aldus Hillary Clinton over werken en het leveren van bijdragen (VK 14 juni).

1. Gelukkige medewerkers zijn niet te koop, wel te verkrijgen.
2. De verbinding van medewerkers met het doel van de organisatie staat centraal.
3. Het (voort)bestaan van een organisatie is niet vanzelfsprekend noodzakelijk.
4. Stel een hoger doel aan het bestaansrecht van de organisatie dan het eigen voortbestaan.
5. Benoem de waarde, de bijdrage die de organisatie levert door te doen wat het doet. Profit-organisaties kunnen niet volstaan met het antwoord winst. Non-profitorganisaties kunnen niet volstaan met het antwoord: goed voor de mensen.
6. Hou doel, middel, visie, missie en resultaat bij het vinden van betekenisvolle antwoorden uit elkaar
7. Leer leven tussen werkelijkheid en wens en aanvaard de realiteit als uitgangspunt voor handelen.

We zullen doorgaan, tot we …? Van doorwerkers naar duurzame werkers.

'Die knie is gewoon helemaal naar de klote' zegt zijn zaakwaarnemer Chiel Dekker. 

In de elfde minuut viel Kevin Strootman, de middenvelder van AS Roma, in de competitiewedstrijd tegen Napoli geblesseerd uit nadat hij in de zevende minuut al door zijn knie was gegaan. Niettemin speelde Strootman door, tot hij kort daarna definitief moest afhaken. Een MRI-scan wees een dag later uit dat de schade in zijn knie enorm is: gescheurde kruisbanden, een kapotte meniscus en een beschadigde mediale band. Inspanningsfysioloog Raimond Verheijen, directeur van de World Football Academy, is verbaasd dat Strootman doorspeelde nadat hij al door zijn knie was gegaan. ‘Kevin zal zich moeten dwingen deze blessure te analyseren. Hij is het slachtoffer van een typische ziekte uit het voetbal, die van: niet zeiken, doorspelen. Hij had zijn carrière beter moeten beschermen’.

Een exemplarisch geval dat mij in mijn begeleidingswerk in verschillende varianten ter oren komt:

• Waarom werk ik zo hard? Ik lijk wel een workaholic. Hoe kan ik stoppen?
• Waarom werk ik nog steeds zo hard, terwijl ik me heb voorgenomen het anders te doen, rust te nemen tussendoor.
• Waarom heb ik geen zin meer in werken na het behalen van een major deadline, en vind ik dat stom van mezelf?
• Ik ben helemaal leeg, wat moet ik doen om weer door te gaan?
• Elke vergadering is het rammen, ik hoor niet eens meer wat er gezegd wordt.

Doorwerken

Het gaat hier duidelijk niet om ‘duurzaam werken’ maar om ‘doorwerken’. De vraag is wat maakt dat we over eigen grenzen heengaan en los van de eigen maat handelen? Wat is zo belangrijk, dat we stoppen met het voelen en aannemen van de eigen grenzen. Wat is het in ons dat eigen grenzen negeert omwille van een te  behalen doel?

Universele kenmerken van een niet duurzame werker

Welnu, in mij is dat de ‘Toos Hobbema’ en omdat ik door deze Toos nogal veel verstand van werken heb -door het simpele gegeven dat deze geboren en getogen is in het Westland- weet ik dat door het niet voelen en aannemen van fysieke, psychologische en emotionele grenzen, het mogelijk is om door te gaan, lang door te gaan, langer door te gaan tot … ‘ik een ons weeg’. Om welke reden is Toos overigens onbekend. Enkele uitspraken van de Westlandse Toos Hobbema geven echter de universele kenmerken van een niet duurzame doorwerker goed weer:

1. Werkmentaliteit. De meeste van mijn collegiale relaties bestaan uit niet meer dan het bespreken van werkonderwerpen in zo kort mogelijke tijd. Mensen vinden mij niet ‘gezellig’ en hebben geen gevoel van ‘contact’. Dat verbaast mij niet want dat is ook nooit mijn bedoeling geweest, wat mij wel verbaast is dat ze dat missen.

2. Succesvol functioneren. Het gaat er om je taak goed uit te voeren. Het moet sowieso lukken, whatever happens.

3. Out of the box werken. Als een Arnold Schwarzenegger in gevaar, sta ik elke ochtend vol adrenaline op om ‘al het werk’ te verzetten, dat ik bovendien zelf creëer als het er niet is. Ik zoek  bergen om in te hakken, ik zoek hoeveelheden om weg te werken. World, here I am.

4. Werkidentiteit. ‘Ik ben want ik werk’, ‘Ik werk dus ik besta’, ‘Ik ben het werk dat nog gedaan moet worden’, ‘Ik ben mijn werk’.  Alles wat ik deed, dus ook die dingen voor de lol, pakte ik effectief en efficiënt aan. Ik was werk. Ik zag werk. Ik deed werk. Ik leefde met werklijstjes. Voor het volledige artikel kijk  gerust ook nog even op: http://edithlindhout.blogspot.nl/2011/10/werkmentaliteit-een-persoonlijke-casus.html

Vullen of voelen

Doorwerken om niet te voelen, of niet voelen om door te kunnen werken, in beide gevallen gaat het om het naar de hand zetten van de werkelijkheid.

Het niet-voelen maakt in elk geval dat onaangename beelden, gedachten en gevoelens geen voet aan de grond krijgen en de doelgerichtheid niet verstoren. Het gaat bij de doorwerker niet om de weg maar om het resultaat.

Het is een niet willen aannemen van dat wat er is en zich aandient. Het gaat erom wat wij doorwerkers willen dat er is en het najagen daarvan. Doorwerken om te vullen in plaats van te voelen.

Split

Opvallend is de scheiding die wij doorwerkers blijkbaar kunnen maken tussen wat we willen bereiken (zonder perse te weten waarom), en onze eigen fysieke, emotionele, mentale en psychologische grenzen (de menselijke maat).

Het is een scheiding tussen ons zelf als mens, levend wezen, aanwezigheid met aardse grenzen, en ons zelf als werker, handelend wezen, doener. Een split tussen zijn en doen kort gezegd. We kunnen door een split als deze onmogelijk duurzaam gezond handelen. Ergens maken we op de lange duur een offer.

Overdag keihard ‘beuken’ en ‘s avonds naar de yoga-les, is een mooie uiting van de split. Of je eerst helemaal vol plannen en na keihard wegwerken van de lijstjes, opgelucht verzuchten dat er even leegte is, en tijd voor ontspanning.

Grensoverschrijding

De split tussen zijn en doen, ofwel spirit en doel, leidt tot grensoverschrijdend gedrag, zowel bij mensen als bij organisaties. Grensoverschrijdende leiders en medewerkers maken geen duurzame organisaties. Het is een vorm van geweld, deze grensoverschrijding. Of het nu een eigen grens, of die van de ander is die je overgaat, het is buiten de orde en proporties dus niet goed.

We zullen doorgaan, tot we … samen zijn

Als er geen grenzen zijn, dan zijn wij zelf onze grens. De ordening en de menselijke maat bieden ons handvatten. Als we die grenzen niet voelen, respecteren en hanteren, ontstaat er simpelweg oorlog, ruzie en ziekte. Op individueel niveau (burnoutje), op collectief niveau (ineffectieve organisaties) en samenlevingsniveau (Poetin). Het antwoord op de split is gelijktijdigheid, van aanwezig zijn en handelen. Dan heb je handeling vanuit spirit. 

Aanwezigheid, gewaar-zijn en gelijktijdigheid zijn zo de sleutelwoorden voor duurzaamheid.             

De wereld is overigens over 1 miljard jaar onleefbaar door de zon, dus wat maakt het eigenlijk uit. Als je alleen wilt voelen als je je goed voelt … prima dus. 

We zullen doorgaan, met het zweet op ons gezicht. Om alleen door te gaan, in een loopgraaf zonder licht. We zullen doorgaan we zullen doorgaan, tot we samen zijn. Lalalalala. 

Ramses Shaffy, uit: We zullen doorgaan.

Mijn buurman de drukker en zijn kracht van verbinding

‘Wat was de essentie van mijn werk?’ was de vraag die mijn buurman de drukker zich stelde bij het organiseren van zijn afscheid van de drukkerij. ‘Het leggen van verbinding tussen mensen’, was zijn antwoord. Met deze woorden opende hij op 1 november 2013 zijn afscheidssymposium ‘De kracht van verbinding’. Een kort verslag voor iedereen die alles (ja alles!) wil weten over verbinding.

Overzicht van verbinding in chronologische volgorde:

1. Als geïnteresseerde leiderschapsprofessional bezocht ik op 1 november 2013 het symposium ‘De kracht van  verbinding’ in Cultuurhuis Stefanus in Utrecht.

2. Ik ontmoette toevallig de leider van het Cultuurhuis, die ik kende via mijn studie theaterwetenschap.

3. Zij blijkt een van de ‘best persons’ te zijn, beschreven in het boek ‘Best Persons en hun betekenis voor de Nederlandse achterstandswijk’, vanwege haar kunnen om verbinding tussen mensen in de wijkte leggen.

4. Ongeveer al mijn buren uit de witte Utrechtse centrumbuurt waren ook aanwezig op het symposium in de Utrechtse Vogelaarwijk Overvecht. Ik voelde mij buur onder de buren, gezamenlijk op wijkbezoekin de Vogelaarwijk. Onderdeel van een of ander uitwisselingsprogramma.

5. Historicus Wim Berkelaar meldde ons dat verbinding niet perse positief is. In 60 voor Christus zag de senaat verbinding als opportunisme, als iets negatiefs waarbij je met kaarten in de mouw het negatieve zoekt van de ander.

6. Verbinding is volgens de historicus onlosmakelijk gekoppeld aan conflict en is een proces van permanent zoeken tussen positief en negatief. Het is niet statisch, altijd in beweging, vol spanning, conflict en creativiteit.

7. Spreker Peter Blom, tegenwoordig directeur van de Triodos bank, bleek voormalig accountmanager geweest te zijn in de drukkerij van mijn buurman.

8. Hij stelde als economische tegenhanger van verbinding: scheiding, in de zin van ontbinding. De huidige trend in de economie is ontbinding want prijs ontstaat niet meer in samenhang met de context, maar op een schermpje.

9. De verbinding met de reële economie, en daarmee de diversiteit in klanten, is verdwenen. Economie is gaming geworden: met transactiebankieren snel geld verdienen en denken in eenheidsworsten. Het is geld verdienen zonder waarde toevoeging, geld verdienen met geld in plaats van door waardecreatie.

10. Het  ontstaan van prijs in verbinding met de context, in relatie met de ander, is economischefairness. Dat is langzaam geld verdienen, want het vergt relationele inspanning. Duurzaam bankieren is:kijken naar je klant.

11. Het gedachtegoed van de Russische schrijver Peter Kropotkin (1842 – 1921), prins en overtuigd anarchist, wordt geciteerd en blijkt de basis van de vriendschap van de drukker met de bankier en de historicus.

Ik heb Russisch gestudeerd.

12. Kropotkins werk gaat over persoonlijke ethiek en wederzijdse hulp. De beste mensen komen tevoorschijn door wederzijdse hulp en niet door strijd zoals Darwin beweert.

13. Iemand verkleed als Kropotkin (Kelder uitgeverij) presenteerde de speciaal voor deze gelegenheid opnieuw uitgegeven ‘Memoires van een revolutionair’ van Peter Kropotkin in de serie kritische klassiekers.

14. 'Echte  verbinding komt aan op het contact tussen mensen' zei mijn buurman ter afronding van het symposium. 'De persoonlijke ontmoeting is de krachtigste manier van verbinding'.

15. 'Soms is de verbinding met wie je zelf bent verbroken, is er ruis op de lijn. Wil je eigenlijk kunstenaar worden in plaats van drukker'.

16. Afscheid nemen van de drukker in de foyer. Hij keek over mij heen naar de andere gasten.

17. Verschil in woord en daad.

18. Verschil in organiseren en ontmoeten.

Wat wil hier geleerd worden?

- Alles hangt met alles samen.

- Dat leidt niet noodzakelijkerwijs tot overzicht en harmonie.

- Wel ook tot creativiteit, associaties en conflict.

- Verbinding is chaos.

Fijn dat u mij volgde!

Op weg naar samenhang in verbinding.

Duurzaam is ook maar een woord. Romeinse aangelegenheden en hoe een systeem in stand blijft.

McDonalds gaat duurzaam staat er deze week te lezen in de krant. In het rood gele logo komt de kleur groen en er komt een slablaadje bij op het broodje. Zie hier de manier om als gevestigde (economische) macht te overleven in nieuwe tijden zonder te veranderen: neem het woord ‘duurzaam’ aan, kapsel het in, en ontkracht het door er een eigen betekenis aan te geven die maakt dat je niet wezenlijk hoeft te veranderen. Inkapseling, een oude Romeinse tactiek om groter en machtiger te worden en toch het eigen systeem in stand te houden. Of het nu gaat om het opnemen van het geloof in duurzaamheid of opname van verschillende culturen en religies in je samenleefsysteem, het niet echt mee veranderen met dat wat je in je opneemt werkt best lang heel goed.

Holle woorden. De directeur van de Waddenvereniging ziet zich genoodzaakt om met een nieuw woord te komen, om de komst van de zogeheten ‘duurzame’ windmolens in het waddengebied te voorkomen: ‘Natuurzaam’, want ‘het gebruik van ‘duurzaam’ rechtvaardigt ook niet alles!’ (Volkskrant 18 april).

Zo glijden we af van nieuw organiseren naar nieuwe woorden, holle woorden. Oude wijn in nieuwe zakken. De buitenkant verandert (logo en windmolen) maar niet de binnenkant (nog steeds niet-biologisch  hamburgervlees, nog steeds dezelfde uitputting van de natuurlijke ruimte en nog steeds opgelegde projecten vanuit oude denkkaders). Definitiediscussies en ontbreken van samenhang in handelen, zijn de dood voor duurzaam nieuw organiseren.

People. People who need people are the luckiest people in the World. First be a person who needs people. B. Streisand sings op http://www.youtube.com/watch?v=Y9yepsv842U. Duurzaam is meer dan gezond eten of het verkondigen van de boodschap dat je gezond zou moeten eten. Duurzaam is meer dan windmolens in het Waddengebied plaatsen en ‘groene’ doelen halen. Duurzaamheid gaat over de manier waarop mensen met elkaar producten, diensten en waarden tot stand laten komen. Over hoe en waarom we welke ‘profit’ maken.

Bewust leiderschap. Duurzaam nieuw organiseren vraagt om bewust leiderschap. Om ‘langzame’ leiders die in en vooral ook uit de waan van de dag kunnen stappen, en voeling hebben met het ‘bestaan’, het zijnsniveau, daar waar je voelt dat je leeft, waar je jezelf hoort ademen, waar er ruimte ontstaat om gedachten en vernieuwing toe te laten in plaats van te bedenken. Daar waar de beweging voor het daaropvolgende handelen zich toont. ‘Welk doel dien ik?’, ‘Waarin neem ik mijn medewerkers mee?’,  ‘Welk doel dient mijn organisatie?’. Dit zijn de vragen die een dienend leider zich stelt. Een leider die:

• in verbinding is met het eigen verhaal en de eigen omgeving en van daaruit  mensen verbindt,
• de samenhang tussen de delen vanuit een groter geheel beziet,
• doel en middel weet te scheiden en handelt vanuit menselijk in plaats van economisch perspectief.
• de uiterlijke verandering laat volgen op de innerlijke beweging van de organisatie.
• toelaat wat zich aandient en meebeweegt met de verandering.

Transformatie. Bewuste leiders zijn niet de mensen met een leiderschapsfunctie maar de mensen die de innerlijke beweging vanuit verbinding met anderen en in samenhang met dat wat groter is, weten te maken. Dat zijn aanwezige mensen die van daaruit waardevolle relaties weten aan te gaan. Niet vanuit rationele en analytische overwegingen, en met behulp van functionele macht, hiërarchie en controle, maar vanuit menselijke spirit, gelijkwaardigheid, waardering, relativering en humor.

Nieuwe leiderschapsskills! De mensen op de leiderschapsfuncties vormen een sleutelrol in de verandering naar het duurzaam nieuw organiseren. Niet door schijnacties, maar  door de vorm de essentie te laten volgen, te handelen vanuit het zijn. De bewust leider is in staat tot:

• Contact maken en contact toelaten met mensen in de directe leef en werkomgeving. Thema is aanwezig versus afwezig.

 ‘Je staat op de school van je kind met een andere ouder te praten over een kinderfeestje dat niet doorgaat. Tien minuten later, op je werk, belt diezelfde ouder je op met de mededeling dat het kinderfeestje niet doorgaat. In verbazing laat je weten dat je dat al weet omdat je elkaar op school net gesproken hebt. De ander geeft aan je niet gezien te hebben’.

• Wederzijdse waardering. Dit is de ingang voor het aangaan van gelijkwaardige en waardevolle relaties. De kunst is om ruimte te geven aan het verhaal van de ander en de betekenis ervan in die van jezelf op te nemen. Thema is erkenning versus miskenning.

‘Je hebt jaren als senior zwaargewicht jarenlang in vaste dienst bij een bedrijf gewerkt, de laatste tijd als oproepkracht vanuit je eigen bedrijf. Tijdens de kortstondige ontmoeting met de nieuwe dienstdoende manager blijkt deze geen idee te hebben wie je bent, wat je voor het bedrijf hebt betekend en wat je zou kunnen betekenen in de toekomst.

• Zelfrelativering en humor. Samen lachen om de dingen die je doet, is een belangrijke eigenschap in samenwerking en het creëren van duurzame en menselijke organisaties. Thema is controle versus ontspanning.

 ‘Je ligt in het zwembad, en aan de rand van het bad zit een persoon die verslag doet van wat hij ziet, inclusief van jou die in het zwembad ligt. Het verhaal van deze persoon over wat hij ziet en zijn uitleg daarvan is luidruchtig, gericht op gehoor vinden en grappig ten koste van jou en de anderen in de buurt. Er vallen geen stiltes in het commentaar, en er is geen ruimte voor een ander verhaal, jouw verhaal. Je zwemt, in het perspectief van de ander.

Waardevolle en menselijke organisaties ontstaan door mensen en niet andersom zoals we soms denken: dat waardevolle mensen ontstaan door organisaties. De verhalen de ruimte geven is een teken van duurzaam gedrag, waarbij de vorm volgt op de essentie.

Edith Lindhout is organisatiecoach en geeft leiderschapsworkshops en trainingen. Zij is met haar bedrijf Leven en Werk aangesloten bij het Leiderschapshuis in Den Dolder waar organisaties en leiders, voor hen passende vormen van nieuw leiderschap ontdekken en trainen. * Opgeven voor het supervisietraject leiderschap in september en aanvragen van mt-sessies, trainingen op maat, coaching en organisatieopstellingen, kunnen via levenenwerk@edithlindhout.nl