vrijdag 21 december 2012

Leven met een kompas. Handicap of hulpmiddel?


Met alle winden meewaaien, als een windvaantje, iemand die niet weet welke kant op te gaan en dus alle richtingen goed vindt. Zonder kompas leven lijkt mij zo heel fijn: alles is goed. Tegelijkertijd kom je ook nooit ergens aan. Zie hier het belang van een kompas voor een leider en de organisatie waarvoor deze werkt.
De richting van het kompas bepaalt waarheen een leider met de organisatie gaat. Die richting luidt bijvoorbeeld: ‘In de publieke sector gaat het om een zorgvuldige besteding van publiek geld, om besef van matigheid, om dienend leiderschap’ lees ik in een artikel in Trouw van 8 december. Echter, de mens achter de leider kan de richting van het organisatiekompas veranderen, de richting naar bijvoorbeeld, ik noem maar iets geks, het eigen belang: 2 leaseauto’s, een chauffeur, een stevig salaris, een paar gebouwen en eigen huizen.
Wie draait het vaantje de andere niet oorspronkelijke kant op? De leiding! Wat maakt dat deze dat doet? De sociale omgeving van het werk, lees ik in datzelfde artikel, want ‘verandering van sociale omgeving, verandert de richting van het kompas’:
‘Die andere sociale omgeving waarin topbestuurders terechtkomen, maakt dat hun kompas van richting verandert, zegt Muel Kaptein, hoogleraar ethiek en integriteit aan de Rotterdam School of Management’.
Kaptein noemt drie oorzaken voor het de verkeerde kant opzetten van de richting van het kompas.
1.Groeien en spiegelen Als organisaties tot enorme proporties groeien, “denk je als bestuurder al snel: ‘ik ben baas geworden van een heel groot bedrijf’. Je gaat je spiegelen aan andere grote bedrijven. Daar moet je je aan meten, denk je dan. En dan denk je: ik heb ook recht op een hoog salaris, en op nog een leaseauto en andere prettige secundaire arbeidsvoorwaarden.”
2. Oorspronkelijke doel en wegdrijven
Wegdrijven van het oorspronkelijke doel door druk van buitenaf (politiek of financieel). ‘Goed onderwijs leveren’ verandert bijvoorbeeld in ‘de grootste worden’ of ‘de beste cijfers neerzetten’ of ‘de dominante speler worden’ of ‘de beste financiële resultaten boeken’. Er treedt verzakelijking op. De afstand tot het werk op de vloer neemt toe.”
3. Recht praten wat krom is
“Je weet best dat je als bestuurder fout bezig bent, maar je geeft er een draai aan. Redeneringen als ‘Ik heb er recht op, want ik draag een enorme verantwoordelijkheid’ of: ‘Deze organisatie verwacht heel veel van mij. Dan mag ik ook wel iets terug verwachten’.”
Oud-minister Margreeth de Boer voegt daar nog een dimensie aan toe:
4. Geld en winst
“Het criterium is geld en winst geworden, ook in publieke instellingen. Daardoor veranderen mensen. De sfeer is dat je moet meedoen met de grote jongens, dat je opdrachten krijgt uit de markt, dat je naar congressen gaat in het buitenland. De verleiding is groot om daarin mee te gaan, maar je moet vasthouden aan waar je voor staat. Of iemand dat kan, zegt iets over zijn karaktervastheid.”
Redding: het morele kompas.
Nu bestaat er gelukkig ook een moreel kompas, volgens minister van onderwijs Jet Bussemaker. Wellicht kan dit morele kompas het euvel verhelpen, dat de organisatie gebruikt wordt voor persoonlijke of andere niet oorspronkelijke doeleinden?
“Een moreel kompas geeft richting aan het handelen van bestuurders, juist in veranderende maatschappelijke omstandigheden”, aldus Bussemaker.
“Dat zij weloverwogen keuzes maken en daarbij een moreel kompas hanteren.”  Bestuurders zouden volgens Bussemaker met hulp van een moreel kompas:
1. voortdurend reflecteren op hun eigen handelen en zichzelf de vraag stellen: ´is wat ik nu doe uit moreel oogpunt toelaatbaar´?
2. zichzelf steeds een spiegel voorhouden en daarin ook anderen, bijvoorbeeld medewerkers, kritisch laten meekijken; zich rekenschap geven van hoe hun medewerkers op de werkvloer en de maatschappij naar hun handelen kijken.
3. zich naast de wettelijke en bestuurlijke normen ook verhouden tot maatschappelijke normen. Én daarnaar handelen.
4. zich bewust zijn van hun voorbeeldfunctie en hun gedrag aanpassen aan veranderingen en elke schijn van belangenverstrengeling voorkomen.
5. zelf initiatief nemen om dat morele kompas te hanteren.
Dienend en dus duurzaam leiderschap betekent zo vooral het morele kompas hanteren. Alleen lijkt het in de redenering van Bussemaker een vicieuze cirkel te zijn: je hebt een moreel kompas nodig om je aan een moreel kompas te houden.

Deze blog is in opdracht van het label www.duurzaamnieuworganiseren.nl geschreven.

maandag 3 december 2012

Zen en de kunst van het zakendoen. Over persoonlijk leiderschap en de kloof tussen praten over en doen.


Onlangs gaf ik hoorcollege aan 150 studenten, over het uitermate theoretische en wetenschappelijk gefundeerde onderwerp persoonlijk leiderschap. Daar weet ik alles van en van nog veel meer dus: heerlijk! Algauw benam radeloosheid mij de adem. Mijn gedachten over leiderschap en persoonlijk leiderschap zijn dan wel behoorlijk uitgekristalliseerd, daar in collegevorm over praten op een informatieve en lerende manier is een vak apart. Persoonlijk leiderschap is namelijk niet te begrijpen door er alleen over te praten; je moet er ook iets in ervaren.
Voorbeeld
Gelukkig had ik net zelf een gastcollege gevolgd over leiderschap en spiritualiteit op Nijenrode, van een succesvolle zakenman uit Japan, tevens zen-master. Welke vorm koos hij om zijn leiderschap in zakendoen en zijn persoonlijk leiderschap met behulp van zen over te brengen?
Vorm
Wel, hij praatte in Japans-Engels tegen de tafel waarachter hij zat, althans, zijn ogen waren op de tafel gericht. Zijn geest was wellicht erg met zijn publiek bezig –maar dat kun je  niet ruiken wel hopen dus dat was wat ik deed. Mijn hele hebben en houden was erop gericht om deze man op energetisch niveau op te pikken en ja, ik verstond het in principe onverstaanbare Engels, ik bleef twee uur alert op een zen-manier, en ik hoorde een rode draad in zijn verhaal ontstaan. Was hij nou zo goed of ik?
Zen- en zakenman
De Zenmaster en de Zakenman in een persoon. Hoe de brug te slaan tussen die twee, tussen de naar binnengerichte zenmaster en de naar buiten gerichte zakenman, tussen binnen en buiten, ziel en zakelijkheid, bleef echter in het college onaangeroerd en over de link tussen zen en zakelijkheid kwam ik in principe niets te weten. Wel over het publiek dat het leuk vond, dat aan het einde van het college een demonstratie zag van zen-zitten: schoentjes uit, kussentje pakken en jawel, zitten op de grond maar. Dat moest gefilmd!
De kloof
Groot was mijn vreugde toen ik in een workshop op het 40-jarige verjaardagsfeest van NVO2 weer eens helder kreeg dat er een kloof is tussen wat we doen (theory in action) en wat we zeggen dat we doen (espoused theory). Waarachtig praten over persoonlijk leiderschap is zo bezien dus intrinsiek lastig, een dilemma waar de zakenman in dit college waarschijnlijk ook tegen aan liep, en dus maar voor zich uit bleef praten in de hoop een punt te vinden waarin taal en ziel samenkwamen. Je kunt het alleen maar voordoen en dat levert dan weer de vraag op hoe leerzaam het kijken ernaar voor publiek is.
Voordoen
De kloof verklaart de moeite (hysterische radeloosheid) die ik had met het voorbereiden van een hoorcollege over persoonlijk leiderschap. Hoe toon je persoonlijk leiderschap terwijl je erover vertelt? Hoe laat je het anderen ervaren en begrijpen in hun eigen vorm? Hoe laat je het onzichtbare zien?
‘Zeggen wat je doet, en doen wat je zegt’ was het antwoord dat tijdens de workshop tot me kwam. Zo beschreef de zakenman terwijl hij ging zitten dat hij ging zitten, hoe hij ging zitten en wat hij deed als hij dan zat en niks deed zodat het lukte om niks te doen. Terwijl hij het voordeed zei hij ons om alles te vergeten wat hij had gezegd (en dat was veel in 2 uur tijd) en ‘to just sit’. Je merkte vanzelf de werking wel.
Wat deed ik in mijn college? (Even een moment van reflection on action). Terwijl ik vertelde beeldde ik het uit, met behulp van studenten uit de zaal. Een oplossing die mij past en daarmee recht doet aan mijn persoonlijk leiderschap. Had ik gaan zen-zitten dan had ik niet zo congruent, transparant en inhoudelijk volgbaar geweest als nu.
Het is niet de inhoud die voorbereid hoeft te worden, maar de vorm waarin de inhoud zich kan tonen ontdekte ik.
Gratis tips voor een makkelijke voorbereiding van hoorcolleges over persoonlijk leiderschap:
1.    Probeer de kloof tussen hoe je erover praat en hoe je er in werkelijkheid zelf mee bezig bent niet te overbruggen. Wees niet congruent en transparant. Maak het theoretisch en noem modellen van anderen die erop hebben gestudeerd, zo is het waar en hou je het eenvoudig en veilig voor jezelf.
2.    Maak het niet persoonlijk en heb het niet over jezelf.
3.    Toon leiderschap, geen persoonlijk leiderschap.
4.    Doe niet aan zelfreflectie en eigen innerlijke groei tijdens het geven van je college. Daar zit niemand behalve jijzelf op te wachten en het ziet er meestal warrig, raar en onnavolgbaar uit.
* Deze tips heb ik niet aan den lijve ondervonden.