Mag ik van jou: de nieuwe leider die talenten verbindt? Kwartetten met generatieverschillen.

Kennen, erkennen en herkennen van generatieverschillen, stond centraal in de bijeenkomst 'Leiderschap in generatieperspectief' in het  Leiderschapshuis. In vier workshops deden deelnemers kennis en inzicht op rond het thema. Hieronder een proefje van wat zich afspeelde.

 

X bedenkt hype?

Voor mij (geboren 1972, dus een X richting Y) leek het kijken naar generatieverschillen niet heel belangrijk. Een leuke hype die wel weer overwaait en waar we in organisaties niet perse iets mee hoeven.
Bovendien leek het denken in generaties  –Babyboom, X, Y en Einstein- eerder een uitvinding van de X-generatie en dus meer een behoefte van X, dan een werkelijk belangrijke topic voor het kijken naar organisaties.
Ook had ik het liever over levensfases dan over generaties en vond ik het moeilijk om de sociologische aspecten van de generatieverschillen in de plaats te stellen van de psychologische factoren van de levensfases.

 

De stille generatie

Dat het denken in generaties helemaal niet nieuw is en geen hype, bleek uit een praatje van de socioloog Henk Becker, tachtiger en emeritus hoogleraar van de stille generatie. Zijn onderzoek beslaat de effecten van de generaties op de maatschappelijke ontwikkeling en de nadelige effecten als we daar beleidsmatig geen rekening mee houden. Als socioloog met pensioen is hij blij dat het denken in generaties nu eindelijk terrein wint.

 

Succesvol ondernemen

Bovendien trof ik de dag na de proeverij een artikel aan in de Volkskrant over ‘kinderen’ van 15 die succesvolle ondernemers zijn door het feit dat zij het ‘world wide web’en de sociale media in hun genen hebben. Ze spelen ermee alsof het een voetbal is en draaien hun hand niet om voor het met gemak en in hun vrije tijd opstarten van succesvolle ondernemingen. 

 

De einsteiner

Dit is generatie Einstein!, wist ik na vrijdag meteen scherp op te merken. Voor meer begrip raadpleegde ik thuis het kwartetspel over generaties, ontwikkeld door Marjolein Risseeuw. Daar waar de babyboomers zeggen hoe het moet, de X-ers vragen hoe het moet, de Y-ers zelf bedenken hoe het moet, zijn de Einsteiners helemaal niet bezig met de vraag van HOE, zij doen het gewoon.

 

Doel en kunde

Ook zag ik in het kwartet dat  Einsteiners een ander doel hebben en daardoor heel anders communiceren dan ik als X-er. Zij netwerken, in werk en privé tegelijk, daar waar ik polder, en streef naar zingeving op het werk. Hun vaardigheden liggen op het terrein van de digitale wereld en ze kunnen multi-tasken met laptop, Ipod, tv en muziek. De Einsteiner wil heldere visie, kaders en inlevingsvermogen van hun leidinggevende zodat ze aan de slag kunnen.

 

Generatieconflict

Stel je voor dat een Babyboomer leiding geeft of samenwerkt met een Einsteiner –dat doet hij topdown-, of een X-er die met de Einsteiner wil polderen, of een Y-er die met de Einsteiner wil SAMENwerken, dan heb je legio potentiële conflicten te pakken waarin partijen elkaar niet begrijpen en het conflict al snel persoonlijk wordt.

 

De ideale leider verbindt

Volgens Risseeuw is in het krachtenveld van 4 generaties op de werkvloer, de ideale leider degene die de verschillende generatietalenten weet te verbinden.
 In kwartettermen klinkt dat: mag ik van jou de verbindende leider die:

• macht en liefde verbindt;
• deelneemt en verantwoordelijkheid neemt;
• empathie en duidelijkheid verbindt;
• diversiteit in leeftijd en in man/vrouw verbindt.

In het boek 'Zo X! Hoe de nieuwe leiders talenten in organisaties verbinden', schrijft Risseeuw hier uitgebreid verder over. 

 

De winst

Na de Generatieproeverij had ik als begeleider van leiderschap en organisatie, mijn inzicht in diagnose- en interventiemogelijkheden duidelijk vergroot:
1- Samenwerkingsconflicten kunnen al in de diagnosefase, met kennis van generatieverschillen, tot een heel andere aanpak leiden dan die ik binnen mijn palet geneigd was te doen.
2- Bovendien voegt het denken en kijken naar generaties, een extra dimensie toe aan het thema diversiteit als leidend thema in organisaties. 

 

Tot slot

Het belang van meerdere generaties in de organisatie is mij inmiddels meer dan duidelijk, maar de vraag hoe je diversiteit in generaties verkrijgt is ook aan de orde. De orde waarmee ook man/vrouw- en cultuurverschillen worstelen.
Een manager vertelde me dat hij geen generatieconflicten in zijn team heeft omdat er ‘gewoon’ geen leeftijdsverschillen in het team zijn.
De aanpak van het creëren van diversiteit in generaties verdient net als andere diversiteitsthema’s ook aandacht.

Naar het blogoverzicht

Me, myself and I in cocreatie. Naar een nieuwe grondhouding voor samenwerken.

In een individualistisch gerichte maatschappij is ‘me, myself and I’ een veelgebruikt maar ongehoord uitgangspunt. We doen sociaal en samen maar zijn eigenlijk gericht op onze eigen individuele ontwikkeling en succes. Cocreatie is dan ook volstrekt onmogelijk vanuit dit perspectief en heeft een andere grondhouding nodig om te kunnen bestaan. Die andere grondhouding leerde ik kennen door de uitroep van mijn Afrikaanse dansleraar tijdens repetities: ‘Let op! Ik ben, wij zijn!’. ‘Je moet samen dansen, niet alleen!’. Heel soms lukte dat en ontstond er een magisch moment van cocreatie, een dans in plaats van vijftien dansers. Hoe kunnen we ‘me, myself and I’ omzetten in ‘ik ben, wij zijn’ als grondhouding voor cocreatie, en wat vraagt dit van ons?

Het volledige artikel is vanaf 8 september ook te lezen op de blogspot van NVO2 en vermeld in Tijdschrift voor Ontwikkeling en Organisatie (TvOO): http://nvo2leren.wordpress.com/author/edithlindhout/

Me myself and I

Variatie op een thema

Me, myself, myself and I
Just me, myself and I

Me, myself, myself and I
Just me, myself and IMe, myself and I

Myself, myself
I, I, I, I, I

Jive Jones  in 1999.

Cocreatie door individualisten

Cocreatie roept in een individualistische, meestal Westerse maatschappij, het dilemma op van ik of de ander, van samen of apart. Het dilemma gaat over eigen belang en willen winnen en presteren aan de ene kant en over gezamenlijkheid, de som der delen en hogere doelen aan de andere kant. Door dit denken in ik of de ander, ik of het grotere geheel, is cocreatie in feite onmogelijk. Want als ‘individualistische cocreanten’ zullen we gericht zijn op ‘what’s in it for me’ of –helemaal de andere kant- zullen we ons volledig opofferen aan het hogere doel.

Experiment

Als Westerling probeer ik het cocreëren wel uit. Samen met mijn collega’s van het Leiderschapshuis dragen we vanuit ons eigen kader bij aan een betekenisvolle plek voor duurzaamheid in organisaties en samenleving. Het is geen invulling van een bestaand organisatiekader, maar het gezamenlijk creëren van ruimte, activiteiten en diensten voor leiders om te reflecteren, inspireren en leren. Mijn bedrijf maakt zo deel uit van een groter geheel. Na de eerste inspiratie en gevoel van verbondenheid hoorde ik mijzelf echter angstig denken: ‘Ondersteun ik andere collega’s en sta ik straks zelf met lege handen?’. Ik werd me bewust van het feit dat dit het soort denken is waardoor het onderscheid in Ik  en WIJ ontstaat.

Nieuwe grondhouding voor cocreatie

Cocreatie is alleen mogelijk als ik als individu bijdragen wil leveren aan een groter geheel, in de wetenschap en het vertrouwen dat dit bijdraagt aan mijn eigen welzijn; als ik geloof dat dat wat goed is voor mijn omgeving ook goed is voor mij. Alleen dan kan ik gericht zijn op gezamenlijkheid, loyaal zijn aan iets groters dan aan ‘me myself and I’. Dan is er een IK omdat er een WIJ is en andersom. ‘Wie ben ik in wie wij zijn’ is dan de vraag die ik me als cocreant stel, of ‘wie zijn wij in wie ik ben’.

Ik ben door wie wij zijn

In het Zulu is daar een begrip voor, ‘ubuntu’ dat ‘ontwikkeling van het universum (ubu) door de mens heen (ntu)’ betekent. Doorvertaald als ‘I’m what I am because of who we all are’ en in het Nederlands ‘Ik ben door wie wij zijn’. Ieder individueel handelen draagt bij aan het Wij en andersom: elk deel (individu) bestaat bij de gratie van een groter deel. Het eigen welzijn staat in deze filosofie ten dienste van het voortbestaan en het welbevinden van het leven van de ander.

Cocreatie door Ikken die WIJ zijn

Cocreatie betekent zo samen creëren. Het samen laten ontstaan van betekenisvolle activiteiten, diensten en producten voor het geheel. Dat geheel, de context -bijvoorbeeld de organisatie of een samenleving- bepaalt wat er ontstaat. Cocreatie is zo dus geen samenwerking tussen twee of meer ikken, maar een samengaan van verschillende ikken in een wij. Er is een samen-zijn waarin het IK werkt aan het gezamenlijke welzijn van verschillende ikken.

Wie is wij?

De vraag die oprijst bij het deelnemen aan een groter geheel is natuurlijk: ‘In welk wij ga ik op’, ‘Wat is het grotere geheel waaraan ik bijdraag?’

Men trok zich terug in de kastelen en bemoeide zich niet meer actief met het lot van de boeren en de toekomst van het land. Toen is het misgegaan. ‘Wanneer je ontoegankelijk wordt loopt het slecht af’ aldus een 91-jarige gravin. (Jaap Scholten, Volkskrant  1 oktober 2011).

In dit voorbeeld over het WIJ van de aristocratie, wordt duidelijk hoe schadelijk het is als dit WIJ geen bedding heeft in weer een groter WIJ. Belangrijk besef is dat behalve het IK ook het Wij weer deel uitmaakt van een groter geheel.

Het ‘Ik ben wij zijn’ van cocreatie doet zo gezien een appel op een loyaliteit, hoger aan dat waarmee we ons als individu neigen te identificeren, zoals met de individuele psychologische subrollen en culturele identiteiten. De grondhouding ‘Ik ben wij zijn’ voor Cocreatie vraagt een loyaliteit aan de meest overkoepelende loyaliteit van het WIJ, het gezamenlijke menszijn, het universele.

Cocreatie in organisaties

Voor organisaties betekent dit dat individuele medewerkers bijdragen aan het welzijn van de organisatie, de organisatie aan het welzijn van de samenleving, en de samenleving aan die van de natuur en de kosmos.

Medewerkers en leiders als cocreanten

Medewerkers kunnen alleen bijdragen aan het welzijn van de organisatie, als zij weten dat het welzijn van de organisatie, het welzijn van hun leiders, in het belang is van hun eigen welzijn. Dat is: als het bestaan van de organisatie goed is voor hen als individu en goed is voor de leefomgeving van de organisatie, het grotere WIJ waaraan een organisatie bijdraagt en waarin individuen leven.

Dat betekent voor leiders van een organisatie dat zij zich weten te verbinden met een groter WIJ dan dat van de organisatie,  en zo bijdragen kunnen leveren aan meer dan aan de organisatie en het ‘me myself and I’. Alleen bij een balans in geven en nemen kunnen medewerkers 100% betrokkenheid en loyaliteit opbrengen en kan het bedrijf duurzaam en ecologisch verantwoord floreren.

Uitdagingen van cocreatie

Cocreatie is werken op het snijvlak van ik en wij. Het krijgt kans als cocreanten:

1-bewust zijn van de neiging tot ‘me myself and I’.

2-zich voornemen een hoger doel te volgen en het denken in eigen voordeel loslaten.

3-ruimte bieden voor ‘het laten ontstaan’, zonder in doelloosheid te vervallen.

4-helder en duidelijk communiceren over doelen en wensen.

Vragen, afkomstig uit de constellatiemethode, helpen hierbij: wie zijn wij?, waar willen we heen?, waar zijn we nu?, wat gaan we doen?, we doen het?, waar zijn we gekomen?, wat hebben we geleerd?

4-het verschil kennen tussen ruimte en leegte.

5-eigenaarschap ervaren en bij elkaar versterken, door ieders verhaal in het grotere verhaal te kennen en op te nemen.

Vragen die helpen dit eigenaarschap te bekrachtigen (constellatiemethode) zijn: waar hoop je op?, waar maak je je zorgen over?, wat heb je tot nu toe geleerd?, wat waardeer je in de ander?

Bij verkramping en neiging tot machtsbehoud en controle is het einde van het verhaal van cocreatie ingeluid. Elkaar stimuleren, waarderen, van elkaar leren, naar elkaar luisteren en dit vertalen naar wat WIJ gaan doen is de uitdaging.

Tot slot

Mirror mirror on the wall,

Tell me mirror what is wrong?

It's just me myself and I (repeat 3x).

De la Soul in 1989

Me myself and I

We are all in love with you.

Billy Holliday in 1937.