Tijd voor een goed gesprek! Een waarschuwing vooraf.

Zin in nu eens een echt goed gesprek? Niet doen! Nadat ik 4 volwassenen in de vorm van 2 echtparen in de film Carnage (bloedbad) van Polanski zag die elkaar lang bezighielden om tot dat goede gesprek te komen, kwam ik erachter dat juist de wens om nu eens echt goed me elkaar te praten, maakt dat het niks wordt.

Ontaarding

Op inhoud  ben je vaak allang klaar met elkaar, maar gevoelsmatig wil je nog iets van de ander. Dat is het moment waarop het noodlot toeslaat. De afbreker hangt in de lucht als het zwaard van Damocles en als het valt … kan het nog heel lang duren voordat je naar huis kunt met het gewenste goede gevoel.

Ook in het promotieonderzoek 'Overleg, niet voor de vorm' van Patrick Vermeulen staat een conclusie die ik hier graag aanhaal: regelmatig wordt er geen of zelfs een negatief effect van overleg gevonden. Toch samenkomen en met elkaar willen praten? Lees dan verder, over een mogelijk ‘goed’ verloop van een ‘goed’ gesprek.

Gesprektechnieken alleen werken niet

Als volleerd communicatie-expert beschik ik over alle gesprektechnieken die op aarde bestaan om goede gesprekken te voeren en vrede op aarde te bewerkstelligen. Toch heb ik gemerkt dat dit alleen niet voldoende is. De intentie die met die technieken gepaard gaat luistert nauw. Te zien hoe snel de goede verheven bedoeling omslaat in afbrekende gedachten en intenties is het analyseren waard.

Drie slechte goede gesprekken uit het dagelijks leven:

Op het werk

*Een goed bedoeld oriënterend kennismakingsgesprek, ontaardde in een eenzijdige gedragstest met ondervraging. Hoe ik ook probeerde, ik kreeg het gesprek niet op een gelijkwaardig uitwisselingsniveau. Uiteindelijk wilde ik alleen nog maar een paar stevige psychische rammen uitdelen door het plaatsen van lullige opmerkingen over de ander.

In de gang

*In een drukke gang nam iemand uitgebreid en vriendelijk de tijd om mij te vertellen dat ze niet lullig wilde doen maar gewoon niet geïnteresseerd was in mijn mans werkzaamheden. De persoon in kwestie bleef deze boodschap ondanks mijn begripvolle opmerkingen, herhalen. De dreun die ik wilde uitdelen groeide aan.

Aan de telefoon

*Tijdens een telefoongesprek waarin ik goed voorbereid mijn zorgen vertelde over de omgang van onze kinderen met elkaar, wilde iets in mij heel graag nog even zeggen dat de zoon van de ander stommer was dan de mijne.

Verheven tot elkaar komen.

Verheven en vol goede bedoelingen treffen we elkaar aan, rond praat-, koffie-, en overlegtafel, thuis, op visite, in café restaurant, in de gang, aan de telefoon en op het werk, onze beste beentjes voor. En dan gebeurt het:

- De ander is het niet met je eens, of jij bent het niet eens met de ander (ja dat kan!),

- Het gaat ineens over iets heel anders dan gewild,

- Er komt plots een verborgen frustratie of pijnpunt op tafel (die iemand persoonlijk wordt

   aangerekend),

- Er slaat een toon aan die niet zint,

- Iemand zegt iets wat nergens op slaat (vind jij),

- Er is geen interesse voor wat er gezegd wordt maar toch blijft iedereen zitten totdat de
   spreker

   wegens gevoelde desinteresse ontploft (figuurlijk),

- Niemand zegt iets en iedereen kijkt vol goede bedoelingen en glimlachend naar elkaar.

- Iemand praat zonder dat iemand weet waarover het gaat.

Het noodlot slaat toe: het beste beentje voor wil trappen

Welk goedbedoeld en te lang gevoerd gesprek ook, het omslagmoment van verhevenheid naar chagrijn, frustratie, moeheid, ergernis breekt altijd aan, het omslagmoment dat het beste beentje voor wil gaan trappen. In zo’n omslagmoment laat ieder zijn persoonlijke achterkant van verhevenheid en goede bedoelingen zien. De pijn is niet meer te harden en er moet teruggeslagen worden om te kunnen vertrekken met goed gevoel.  Na elke slag echter krijg je er weer een terug.

Hoe te stoppen? Drie opties op rij.

1.Weglopen

In de korte film ‘Wachten op Harold’ http://www.mathijsgeijskes.nl/www.mathijsgeijskes.nl/wachten_op_harold.html

gaat een team samen de hei op om nu eens even echt goed te praten met elkaar. Waarover? Over de kern van de zaak. Een heel weekend lang.  Waar leiden die goede gesprekken toe? Tot venijnig (terug)rammen. De enige manier om er een eind aan te breien is weglopen, wat een van de teamleden ook doet.

2. Praatloosheid

Ineens begrijp ik alter-ego Toos Hobbema ook beter die de Westlandse neiging heeft om haar bakkies in de schuur zwijgzaam en denkend aan het werk dat nog moet gebeuren, door te brengen, zo nu en dan ongearticuleerd een mompeling laten klinkend, vrij voor ieders interpretatie. Niet te veel praten en gewoon je werk doen: ‘Je mot niet prate maar werreku’.

3. Heb het hart!

 ‘Heb het hart niet’, was een waarschuwing, uitdagend of verbiedend uitgesproken door mijn oma als ze vermoedde dat je iets heel naars ging doen. Heb het hart wel, betekent dan dat je je hart opent, aanzet, groot maakt, om over je eigen schaduw heen te kunnen stappen. Het is een ware kunst om gesprekvoerend door het leven te gaan met een open hart, voor de ander en jezelf. Hoe idioter de ander (volgens jouw norm), hoe moeilijker. Het hart zit van angst potdicht. Toch is het proberen het waard!

Waarschuwing in de wind?

Heb je toch het voornemen om de komende tijd te gaan praten? Open dan je hart en neem mee:

* Er is geen kern van de zaak en al helemaal niet een die je gezamenlijk deelt.

* Verlies jezelf niet tijdens het winnen van de ander.

De aanname dat er een kern van de zaak is, maakt dat mensen bij elkaar gaan zitten en wachten tot de kern vanzelf bovendrijft. Hoe meer wachttijd, hoe meer bloedbad want … tijdens het wachten op de kern praten we om het praten, zonder focus, en dan kunnen er ineens dingen uitkomen die geen verheffende werking hebben. Blijf bij je eigen kern en laat de ander de ander.

Verantwoorde tips ter afsluiting

In het promotieonderzoek ‘Overleg: niet alleen voor de vorm!’ van Patrick Vermeulen staan drie succesfactoren voor overleg genoemd die ik hier graag aanhaal (vrij vertaald):

1. Weet met welk doel je bijeen bent.

2. Maak een keuze: doe mee of niet. Natuurlijk gaat dat makkelijker als je aansluiting voelt bij
    de heersende normen in de groep, je steun ervaart voor je aanwezigheid en je
    persoonlijkheid aansluit bij anderen (aldus Vermeulen).

3. Heb aandacht voor elkaar en ieders individuele motivatie, capaciteit en gelegenheid om
    aanwezig te zijn.

Veel plezier gewenst met de goedbedoelde goede gesprekken en ter lardering de korte-film ‘Wachten op Harold: http://www.mathijsgeijskes.nl/www.mathijsgeijskes.nl/wachten_op_harold.html

'Surfen op de golven van de organisatie. Dienend leiderschap bij organisatieontwikkeling'.

Een organisatie blijft bestaan, ook als de mensen die erin werken vertrekken. Dit gegeven maakt het interessant om het systeem van de organisatie te leren kennen en de krachten die in een organisatiesysteem leven te leren zien. Als een leider kan werken met de bewegingen in het organisatiesysteem, zoals een surfer op de golven van de zee, is dat goed voor de ontwikkeling van de organisatie en de mensen die erin werkzaam zijn. In dit artikel beschrijf ik de kenmerken van een organisatiesysteem en kijk ik naar de dienende rol van de leider bij organisatieontwikkeling.

Het volledige artikel is te lezen in TvOO december 2011 en op
http://www.edithlindhout.nl/images/Surfen.pdf

Extra voorbeelden bij het artikel:

Recht op een plek

Het leveren van een professionele inhoudelijke bijdrage, aan de ontwikkeling van een product waar de organisatie veel geld mee gaat verdienen, wordt intern niet erkend en op waarde geschat. Wel vaker vraagt en neemt de organisatie van de medewerkers zonder dat daar iets tegenover staat. Door de jaren heen is de balans van geven en nemen steeds verder verstoord geraakt met als gevolg een hoog langdurig ziekteverzuim en vertrek van senioren en hun expertise.

Rangorde in leiderschap

Een projectleider werd geacht een nieuw klanteninformatiesysteem op te zetten. Voor deze taak was hij speciaal gedetacheerd vanuit een andere organisatie. Hij moest samenwerken met een kwartiermaker die ook gedetacheerd was vanuit weer een andere grotere organisatie. Daar waar de kwartiermaker zichzelf als de leider van de organisatie rondom het te organiseren informatiesysteem zag, zo zag de projectleider zichzelf als gelijke en zag een

persoon uit zijn eigen organisatie als zijn direct leidinggevende. De samenwerking tussen beide gedetacheerden verliep al gauw slecht, wat werd gezien als een persoonlijke kwestie tussen deze twee. Zodoende werd er gewerkt aan de skills van de projectleider om met de kwartiermaker om te kunnen gaan die zo dominant, bazig, manipulatief zou zijn en niet wenste te overleggen en samen te werken. Op deze manier bleef het eigenlijke probleem, een verstoring in de ordening, ongezien en werd ervoor gezorgd dat dat wat eigenlijk erkend en gezien moest worden, onbespreekbaar bleef, namelijk de juiste verdeling van taken, verantwoordelijkheden, leiderschap en invloed.

Erkennen van angst 

Een managementteam van een juridisch adviesbureau, verwachtte van zijn medewerkers meer eigen initiatief en ondernemerschap. Zij gaven leidinggevenden de opdracht te sturen op deze gedragsverandering. Echter, het managementteam zelf bleef zijn leidinggevenden sturen op het aantal te behandelen dossiers waardoor er geen tijd en ruimte overbleef om eens iets anders te proberen. Door de hoge targets en perfectiegraad ontstond er bij de medewerkers grote druk en een gevoel van tekort schieten. Ook werd elk initiatief om het anders te doen bestempeld door het management als: ‘dat werkt toch niet’ of ‘het niveau van de ideeën is zo laag’. Op deze manier lukte het om werkelijke verandering tegen te houden. Deze manier van handelen was zo onbewust en patroonmatig in de organisatie verankerd, dat een cultuurverandering door leiderschapstraining geen enkel effect had. Er diende eerst iets op managementniveau erkend te worden: de angst voor verlies van controle bij innovatie en experimenten.

Voorbeelden van onbewuste positionering van leiders

Persoonlijke ambitie als leidraad

Dat het afdelingshoofd communicatie onder het beheer van het mt-lid was komen te vallen klopte functioneel niet en maakte dat het afdelingshoofd op deze functie inhoudelijk meer naar de directeur neigde dan naar het mt-lid. Deze situatie deed de werkrelatie van de opvolger van het afdelingshoofd met het mt-lid geen goed. Het nieuwe afdelingshoofd, geen weet hebbend van de gebeurtenissen van voor haar komst, verbaasde zich over het gedrag van het mt-lid aan wie zij rapporteerde. Deze eiste fysieke aanwezigheid en gehoorzamen en uitvoeren waren het devies. Bovendien stuurde het mt-lid informeel en achter de rug van het afdelingshoofd om zelf de medewerkers aan. Intussen zocht de nieuwkomer ook de -inmiddels nieuwe- directeur op, tot grote irritatie van het mt-lid. De directeur legde de slechte werkrelatie tussen mt-lid en het nieuwe afdelingshoofd communicatie uit als een typisch vrouwenprobleem in plaats van te zien dat de ambities van het mt-lid om zoveel mogelijk functies onder haar beheer te krijgen en zelf zo min mogelijk leiderschap te dulden, de rangorde verstoorden. Dit deed de organisatie en de mensen om haar heen geen goed.

Chaos en verwarring van taken

Focusloos maar creatief en vrij bewoog het mt-lid zich door de organisatie,vol vuur, passie, ideeën en gevoel voor het belang van politiek gedrag. De medewerkers hadden geen idee welke lijn te volgen en ‘besloten’ elk voor zich hun eigen koers te varen en de krenten uit de pap te halen. Er ontstond taakoverlapping tussen medewerkers en afdelingen en de efficiency nam af. Er was een medewerker die uit een gevoel van noodzaak het leiderschap over nam door te zorgen voor overzicht en communicatie met de andere afdelingen. Door deze taakovername werd de rangorde verstoord en het MT-lid kwam buiten spel te staan. Een nieuw mt-lid nam de leiderschapstaken wel op zich waardoor de ordening en afbakening leiderschap/lidmaatschap hersteld werden en daarmee de rust terugkeerde. De medewerker werd de belangrijkste adviseur van dit nieuwe mt-lid en werd zo erkend in haar bijdragen en kunde.

Magisch leiderschap

Johan Cruijff werpt zich op als redder van Ajax en roept onrust en beroering op bij het zittende management. Zij voelen zich verslagen door de volksheld en besluiten op te stappen. Cruijff krijgt nu de ruimte om binnen de rangorde zijn leiderschap te tonen, nu vanuit een formele positie als bestuurslid. Ondanks deze insluiting van Cruijff en daarmee de liefde voor voetbal, is de onrust in alle gelederen voelbaar. De vraag is of hij in staat is om vanuit zijn magische liefde voor voetbal en Ajax in het bijzonder, zijn leiderschapsgedrag dienend in te zetten. Dat vraagt niet om expertise maar om zelfinzicht en bewustzijn van de eigen manier van positioneren ten opzichte van leiderschap.

Voor het artikel: http://www.edithlindhout.nl/images/Surfen.pdf

Overmacht

Bij aankomst bleek dat de school ondergelopen was wegens langdurige dakwerkzaamheden en een enkele nachtelijke regenbui. De kinderen mochten veiligheidshalve niet naar binnen. Kinderen blij, ouders naar huis in plaats van naar het werk. Als het journaal ons beelden van zoiets in Afrika zou tonen zouden we zeggen: 'typisch Afrika' maar nu riep iedereen welwillend in koor: 'overmacht'. Opvallend hoe de culturele locatie van een gebeurtenis, ons oordeel beinvloedt.